绩效管理是很好的现代人力资源管理工具，它能有效调动组织与个人的积极性和潜力，持续地提高他们的绩效水平，并组织与个人绩效提示的同时，达成企业的战略目标。

总经理想通过绩效管理手段提升管理，明确中层职责，减少扯皮。

在绩效考核指标设计中，为了全面考核，设计的指标多且细，导致指标项及标准争论不下。

总经理头疼不已，我是为了提升管理效率做的这件事，但现在各部门对考核指标僵持着，耗费了很多生产时间。

总经理感觉自己没事找事。这是为什么？

1、首先是认识误区，对绩效考核体系认识不清晰，认为多就是好，其实不然。

2、考核比重大，激励小，员工不愿接受，绩效考核结果运用要明确，让员工看到干得好，是有好处的。

3、高层与中层联动少，需要中层多参与，考核体系得到具体的执行部门认可，就成功了一半。

4、建立考核意识和多劳多得的文化。

实施绩效考核，应立足单位实际，基于收入分配现状，以战略目标为引领，以岗位价值为依据，以工作业绩为导向，建立健全绩效考核体系，精准实施绩效评价，合理拉开干与不干、干多干少、干好干坏的收入差距，形成“岗位有指标、业绩有考核、收入有贡献”的绩效考核机制，促进企业经营管理水平提升，推动企业高质量持续健康发展。

部门负责人的困惑

日常最简单的工作，再三强调，部门员工还是做错，是能力问题还是态度问题，如何改变这个状况？

1、先确定员工是否听明白所布置的任务，布置任务后，让员工重复一遍，任务、节点、结果。

2、强调关键点，问答形式帮助员工巩固。

3、强调关键点，问答形式帮助员工巩固。

4、正向激励，工作取得进展时，找机会表扬激励员工，驱动员工良好表现持续。