增值业务五花八门，价值链中各个角色重新定位，使得运营的模式和流程丰富多彩，但是总体来看，或者说价值链各个环节加在一起看，端到端地看运营，从客户订购再到客户服务，运营并未和传统业务产生本质性的差异，变化的主要是流程内部的分工、边界、接口和协作。由于传统上运营是运营商内部的事情，而运营的分工又是比较固化的，因此运营的魅力和威力并未凸现。而现在，运营商将流程打散了，部分工作让合作伙伴来完成，这种做法是双刃剑：积极因素是开放了运营部分流程，调动了各方的积极性，使企业更具活力；不利的一面是运营管理的难度加大。合作伙伴希望做自己最擅长的，最有价值的事情，而运营商则要填补运营的空缺，也就是说合作伙伴做的是点，运营商做的是面，既然两家合在一起构成完整的运营流程，那么合作伙伴做剩下的，就是运营商应该、也是必须做的了。企业和业务发展到了这个阶段，没有一个供应商或者SP能替运营商完成创新了，运营的能力是运营商竞争的差异化手段，做得好，企业就强；反之，企业的竞争力就弱了。

    移动梦网是增值业务的起点，透过这种商业模式，我们看到了运营开放的好处，但同时也体会到了运营的难度和压力，而且，还意识到多业务运营与传统运营的差别，或是说传统运营中的一些不足。尤其是考虑到未来虚拟运营商存在引入的可能，拥有用户资源的虚拟运营商，可非仅有产品而无用户的SP可比，这样的组合关系下，运营商不会再拥有那么强的议价能力或谈判优势，因此要透过目前运营商与SP的合作，去思考未来自己作为业务和产品的供应商，如何与虚拟运营商合作的问题。

    从某种角度来看，移动梦网也算是个多业务的运营环境了。在开始的时候，从增值业务管理部门的管理和思维模式来看，业务与业务之间，新产品之间似乎没有什么关联，他们是相互独立的。数据部门的主要工作就是不断创造新的产品和业务种类，将这些产品推向市场、推向客户；但对于业务运营方面，在数据业务发展初期，是没有太多思考的。也就是说，业务部门考虑比较多的是业务的实现，电话打通、短信到达、信息提供，然后这些通信和信息服务实现之后的事情呢？怎么计费，如何结算，投诉怎么处理，质量如何保障，往往不再是业务部门关注的焦点了。新产品和业务是否与其他产品和业务有交叉、有冲突？这样的问题关注得更少。所以当我们回头看时，会发现运营商在进行产品设计时，恰恰对“运营”考虑得比较少。再看看，何止是运营商啊，SP们在设计业务的时候，又对“运营”理解和考虑了多少呢？

    由于网络对于需求的应对能力比较刚性，因此多业务给运营带来的压力和变化，很大程度落在了业务支撑系统上。原本业务支撑系统仅仅支持部分业务运营的流程，但是市场的发展给业务支撑提供了更大的发展空间，所以不但在传统的业务运营上介入得越来越深，而且对于传统的一些OSS覆盖的功能，也被BOSS吃了进去。虽说牙口好，胃口也不错，但是吃得多了，自然也存在消化问题。所以，业务支撑更体会到传统的运营流程中，业务上线引发的流程变更多，系统改动大，改造周期长，往往是牵一发而动全身，这就对系统的稳定性等方面带来巨大的压力。所以移动的业务支撑更早地研究多业务的运营问题。

    反思结束了，本来接下来要谈正事了，探讨一下全业务时代的运营与现在的运营有什么差别，为什么说现在的运营模式、流程和支撑系统不能适应未来，如何才能更高效地适应多业务并发、业务交叉捆绑、病毒式营销和体验经济等特征，全业务时代的运营商该如何运营等话题，因为这才是运营商真正应该关注的问题，是未来竞争的核心竞争能力。但是，看了之前的帖子，觉得大家对于基本的运营缺乏了解和认识，甚至从点击和回复的情况来看，运营的问题都几乎引不起大家的关注和兴趣，所以决定暂缓写全业务时代的运营问题，先探讨运营的基本理念和问题吧。