写这篇博客可能会得罪人，但是今天在论坛上发完言，听了电信领导们的介绍以及合作伙伴的介绍，确实有很多感触，属于不得不写。所以请友商见谅了。

 

    首先说明，不是差距，而是差异。

 

    在很久很久以前，运营商的IT部门在企业内部得不到重视，那个时候还没有企业信息化，只有计费。这个时候的计费就是一个业务部门的从属生产中心，后来又成立了信息化，IT部成立后，计费自然更加抬不起头了。四大运营商中，只有移动由于计费中心独立得早，又有很多需要平衡方面的因素，因此计费中心还作为独立的部门存活了下来。后来，这个独立大队一直自己折腾，抗住了风风雨雨，最终成为了独立的业务支撑系统部。

 

    现在看其他运营商的规划方案，已经和中国移动的规划有了很大的差别。其他运营商的规划基本是以TMF等国际标准化组织为蓝本，由国外的顶级咨询公司和产品公司共同努力，做成一套标准的电信运营商的IT支撑系统。这么做错么？不错。但是以后呢，发展下去会如何？我们试着分析一下。

 

    无论是计算机硬件，还是IT软件，还是什么其他的产品，一旦形成商品化，就无法给他的客户带来差异化的竞争优势（关于这个问题的详细论述，请参见《冷眼看IT》），所以，当IT公司的客户，也就是运营商采用了商品化的产品和服务的时候，恐怕就很难给自己带来差异化的竞争优势了。

 

    于是，在运营商领导的心目中，IT就变成了这样一个角色——他不可或缺，没有这些东西企业无法正常运行；但是这些东西也真够讨厌的，又花钱，又不能创造更多的价值，属于不得不做，做了又没用的东西。这种情况下领导的重视不是机遇，而是压力，那么业务部门也会趁火打劫，作为公司的强势部门可以将好的业绩归属于自己，将问题推卸给IT部门，好的业务是自己做得好，业务推得不好是因为IT支撑不力；而领导也很难去理解IT的具体特点，那么IT部门就会在压力下，重复地被“满足业务需求”、“降低支撑成本”和“提高维护质量”三大问题困扰。久而久之，IT部门在成本的压力下走到了尽头——被外包给一些“专业”的IT公司。

 

    那么移动的计费中心怎么避免这个困境呢？那么就要看IT部门是不是能给企业带来差异化的竞争优势了。从传统的业务部门的从属部门开始，这个小部门就主动地站在企业的高度去思考问题，在满足业务部门的需求同时，尝试分析企业的战略，并适度超前地储备支撑能力。这样，在企业领导眼中，这个部门还是可以做些工作的，经过一步步的锻炼和发展，以及领导的关照，这个部门得以按照自己的意愿走一条自己设计的路线；而事实证明这些发展路线是正确的。这就使移动的计费中心进入了一个良性循环，业务部门也不敢随意指责，资源部门也支持配合，更重要的是得到了公司高层的足够授权，这种重视并不代表更大的压力，因为这个部门发展的压力几乎完全来自内部，这个部门自己理解要通过改变自己来适应企业战略，以扩大自己的生存空间，终于，计费业务中心改了名字，叫业务支撑系统部了。

 

    于是，移动的业务支撑系统部获得了更多的自主空间，他服务的对象不仅仅是业务部门，而是为企业直接提供支撑服务，创造价值。企业领导认为业务支撑系统的能力是运营商自身的核心，能够给企业创造差异化竞争优势，而这种竞争优势可以促进业务表现得更加出色。所以，业务支撑部门成为了业务部门的合作伙伴，成了企业经营决策的参谋，从这些定位来看，做的工作完全是企业级的了。那么企业会把这么个宝贝交给外人么？于是这个部门不但不会受到资源的约束，相反，会更容易获得领导的支持和企业的资源，因此在不断创新的驱动下，这个部门以及部门的成员会始终站在发展的潮头，在积极进取中持续收获。

 

    所以，现在移动的业务支撑部门关注的是如何创新，如何给企业创造价值，带来差异化竞争优势；而其他运营商的IT部门关注的是满足需求和降低成本，以及系统的健康稳定问题。所以在会场上，往往听到电信、联通和网通的IT部门领导围绕国际标准，谈e-TOM，等等。而为电信、联通、网通的IT系统提供服务支撑的厂商也在大谈降低成本、优化维护等事情。而移动的想法和思路呢？只有移动自己知道。

体验新版博客