风险管理之中国建设银行

把握历史脉络，是理解现在之所必要；剖析过去和现在，才有可能较为清楚地前瞻将来！

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     现代银行作为经营风险的企业，风险文化是银行企业文化的基本范畴，是银行软实力的重要体现。

        现代商业银行的风险文化就是变被动风险经营理念为主动风险经营理念

      积极主动的风险经营理念主要体现在以下方面：一是风险管理原动力来自银行内部，其出发点和终极目标是价值创造；二是追求风险调整后的收益最大化，而不是风险最小化，强调风险和收益的平衡；三是突出以风险偏好为核心的风险管理战略导向，在统一风险偏好指引下，按照“能够承担、擅长管理、可以获利”的原则主动选择经营对象（目标风险）；四是从过去被动“持有”、事后处置转向积极主动的风险安排（包括风险定价、风险转移、风险对冲、风险分散等），丰富风险应对手段，增强价值创造能力。

      中国建设银行的风险管理成果

      股改以前：

在重组改制之前，不良贷款是长期困扰大型国有银行的难题，因此风险管理重点主要是消化不良贷款，通过规避风险来减少损失。在特定历史背景下，这种风险文化取向以及相应的管理策略为控制不良贷款增长、提高资产质量作出了重要贡献，但客观上也带来业务经营和风险管理相脱节的矛盾。

过去银行更多地是从内部控制的角度出发来考虑和设计风险管理制度、流程和解决方案，风险控制是风险管理的主要内容，这一定程度上忽视了客户体验，也难以满足客户多样化的金融需求。

过去国内银行业基本上没有资本约束、资本消耗的概念（在不良贷款剥离和国家注资前，有相当长一段时间国有银行处于事实上的“无本经营”状态）。

过去风险管理往往被认为只是风险管理部门的事情，风险管理与业务发展很大程度上是割裂（乃至对立）的。

      股改以后：

随着对现代银行经营规律认识的深入以及市场化机制的建立，建设银行对风险的认知发生了根本性转变，意识到“风险”不等同于“损失”，而是银行价值创造的源泉，只有做到主动选择、合理承担、科学安排风险，才能实现银行的利润增长和可持续发展。

建设银行逐步树立了“以客户为中心”的风险管理理念，注重客户端分析和风险识别，强调对客户风险的把握，注重将风险管理措施有机融入到客户服务方案中，在为客户创造价值的同时，实现银行风险管控和价值创造的目标。

资本的概念得到确立，银行在开展业务过程中开始考虑资本消耗因素、资本承受能力。具体地说，在整体把握上，有多少资本做多大的事情；在具体管理中，开展任何涉及风险的业务都要考虑资本消耗的问题，在资源配置、业务计划、客户营销、风险管控、绩效考核等方面体现资本约束的要求。

“全员参与”的风险理念逐步成为共识，前中后台所有员工在流程各个环节和岗位上都负有相应的风险管理责任，风险管理不再是某些部门或者某些人的事情。通过全员参与有力促进了前中后台风险共识以及共同价值观的形成，形成风险管理合力，大大提升风险管理的有效性。

银行作为经营风险的企业，风险管理架构既是公司治理的重要内容，也是开展风险经营的组织载体。股改以来，建设银行迅速建立起了规范的现代公司治理和风险管理架构，形成了“三道防线”的风险管控机制。

前台经营部门作为第一道防线，负责具体的风险识别、承担和安排；中台风险管理相关部门（包括风险管理、信贷审批、法律合规等部门）作为第二道防线，负责风险政策制定以及风险监测和管控；内部审计等部门作为第三道防线，负责对风险管理有效性的独立审计，履行再监督职能。以“三道防线”为主体，形成分工协作、有效制衡的全面风险机制，实现了风险的全流程、全方位的管理。

风险专业化建设推进

技术工具的研发。

政策制度的完善

业务流程的优化

数据管理的强化

专业队伍的培养

风险管理能力增强

风险识别能力

风险计量能力

风险选择能力

风险安排能力

组合管理能力

注：参考资料来源《中国金融》