把握历史脉络，是理解现在之所必要；剖析过去和现在，才有可能较为清楚地前瞻将来！

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    公司治理是有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套制度安排，它决定了公司的经营目标，谁在什么状态下实施控制、如何控制，风险和收益如何在不同企业成员之间分配等一系列问题。追本溯源，公司治理旨在解决所有者与经营者分离状态下产生的委托－代理问题，它是现代公司运营的基本法则。国际著名的麦肯锡咨询公司2003年的一份调查报告显示，3/4以上的投资者认为他们在选择投资对象时，公司治理结构的重要性至少不亚于公司财务绩效及指标。

　公司治理的核心内容主要包括产权结构、治理架构和激励约束机制。产权结构是公司治理的基础，包括所有权主体的属性和股份比例的分布；治理架构是公司治理实现的外在形式，体现了各个利益相关者之间的权利配置；激励约束机制则是公司治理的重要组成部分。

    曾经有一种观点在学界和业界都十分流行，这种观点认为，只有私有产权才是最明晰的产权，才有高效的公司治理。我国大型国有银行之所以治理效率低下是因为产权问题，因此要改善公司治理必须首先改变国有产权的性质。

   这种观点是片面的。 香港大学郎咸平教授调查分布在全球的958家银行，其中包含国家控股、家族控股、民营控股和外资控股等各类别产权结构的银行，结果发现，在国家控股和民营控股及外资控股的银行中都有高资金回报率的案例，同样也都有低资金回报率的案例。从而可以得出如下结论：任何一家银行经营效率的高低与这家银行由谁控股并无多大的关联。

    产权关系区分为产权归属关系与产权管理关系两个层次。前者是指产权的所得权、控制权和处分权归谁所有，后者是指为实现所有者对资产的所得权、控制权和处分权而实施所有权管理的制度与方法，以及所有者与经营者的权责界定和所有权与经营权关系的界定。

    工商银行公司治理成果

    以中国工商银行为证，股改上市后，受惠于治理体系的日趋完善，全行的战略和经营决策更为科学合理，进而有力促进全行事业实现又好又快发展。
　　首先，经营模式发生了根本性变革，转型发展的战略理念得以确立并扎实推进。公司治理架构的建立使得经营模式和发展战略更注重长期化和可持续性。工商银行经营模式逐渐从原来主要依靠规模扩张的粗放经营转变为以质量效益为核心的集约式发展路径，发展手段由主要依靠传统存贷款业务收益向多元化、综合化收益转变，实现了规模和效益的协同发展、效率和质量的同步提升，2006～2009年，工商银行以16.2％的年均资产增长速度，实现了利润年均增速超过36%，2008年、2009年连续两年盈利水平位居全球银行业首位。
　　其次，全面风险管理制度得以建立并不断完善。公司治理带来全行风险管理体系的重大变革。工商银行业已跳出了不良资产“积累-剥离-再积累”的怪圈。通过风险管理流程再造，建立起全行集中、垂直的风险管理组织架构；通过引入经济资本附加值和经风险调整后的资本回报率等更科学的考核指标，引领全行关注资产收益和风险的匹配；通过组织机构改革和分离前、中、后台职能，将风险管理的职责落实到每个业务单元和每个员工；通过引进和开发先进的风险管理工具，尤其是内部评级法的率先应用，极大地提升了风险计量与管理的水平。2009年，在国际国内形势异常复杂的背景下，工商银行连续第十个年头实现不良贷款存量和不良贷款率的双下降，不良贷款率降至1.54％，已达到国际同业的优良水平。
　　最后，公司治理推动全行运营管理流程的再造与优化。公司治理架构的本质就是企业运营管理流程，在工商银行构建现代公司治理体系的过程中，全行逐步实现业务流程再造和体制机制优化。通过组织机构改革和管理流程改革，全行逐步形成了满足以客户为中心、分工专业化、经营集约化要求的，科学分工、合理制衡、精简高效的内部组织体系；通过财务集中，统一了全行核算方式、核算流程、对外资金支付和核算制度，基本形成了目标清晰、核算准确、考核严谨、披露透明、内控有效的财务管理体系；通过实施产品创新战略，着力拓展零售信贷业务、非信贷个人业务产品、公司业务产品等领域的创新，不断加快综合化经营的步伐，产品竞争力得以有效提升。

    “好的公司治理”仅仅是一种相对和动态的选择，公司治理建设是一个不断完善的长期的过程。

    我国商业银行公司治理之优化建议

    首先，在优化公司治理外部环境上，最为迫切的是要加强两个市场的建设。一是资本市场。二是职业银行家市场。

    其次，改善内部公司治理机制的核心，是要强化董事会的决策水平和独立性。为了督促股东派出的董事能够恪尽职守、勤勉履职，应明晰董事选择的标准和程序，健全董事绩效的认定标准，将银行经营业绩作为董事考评的重要依据。此外，还应增加独立董事在董事会中的占比，与内部董事相比，独立董事在利益上与管理层和大股东的牵连比较小，并且独立董事多为金融、财务、市场等领域的专家，加之个人声誉的约束，独立董事的增加不仅可以强化董事会的独立性，而且可以提升决策的专业化程度。  

    再次，改善内部公司治理机制的关键，是要探索一套适合我国国情的激励约束机制。

    最后，改善内部公司治理机制还可从压缩管理层次入手。建立符合现代公司治理要求的组织架构，一是要实施扁平化，建立宽链少层的管理体系，二是要借助信息技术手段，塑造“客户中心型”的流程银行。

    公司治理还需探索之问题

    例如，如何摆脱“股东至上主义”，通过多边共同治理，实现包括股东、债权人、员工和客户在内的利益相关者的共赢；随着金融控股公司的迅速发展，如何在母子公司之间实现公司治理的有效衔接，等等。

注：资料来源《中国金融》