官僚主义、文山会海、组织层层叠叠、制度僵化、管理低效、对外部环境变化不敏感、市场反应迟钝、抵抗变革、与创新格格不入…...都是“大企业病”的临床表现。

那么如何才能对症下药，帮助企业对抗这些病症呢？华营导师、华为公司前人力资源体系资深专家导师周钲老师给出了答案。

对于大型组织，最难以克服的“重疾”就是“大企业病”，譬如“官僚主义、文山会海、组织层层叠叠、制度僵化、管理低效、对外部环境变化不敏感、市场反应迟钝、抵抗变革、与创新格格不入…...”都是“大企业病”的临床表现。

“成也萧何，败也萧何”。科层制带来专业化、规范化、执行力、效率、系统稳健性的同时，也存在一些先天的缺陷。特别是组织规模达到一定程度，科层制发展到后期，问题尤为突出。“大企业病”几乎是科层制/官僚组织的代名词。这种科层制与生俱来的两难问题，既不能逃避又难以解决。

之前的文章我们探讨过，大型企业只要还需要大规模生产或交付标准化的产品和服务、高度化的专业分工、复杂的合作与控制，就无法避免科层制管理。我们不可能采用非黑即白的方法，因为若彻底抛弃科层制，只会导致更大的混乱。

那么面对挑战，我们思考和探索重点应该是：在科层、去科层之间实现兼顾效率与创新，兼顾强大与灵活，既享受科层制的优势，又通过管理能力提升，增强组织弹性，鱼和熊掌兼得，实现大平台支撑下的精兵作战。

他山之石，可以攻玉。作为典型复杂系统的有机体，其生命延续的规律非常值得我们借鉴和参考。建立“耗散结构”是生命活力的关键，也是当今公认的克服复杂系统机能障碍的最有效方法。耗散结构是远离平衡态的开放系统，通过不断地与外界物质和能量交换，在耗散过程中增加强大的势能，从原来的无序状态“逆向做功”转变为有序状态，快速适应外界环境，从而保持系统的功能和活力。而不能建立耗散结构的组织或系统，往往难逃“死气沉沉”和衰亡的命运。

下面我们从一些优秀企业的探索来看看如何对抗“大企业病”。

01

组织管理方面

关键是优化现有科层制，追求管理柔性，兼顾效率、执行力、适应性。

目前比较有效的管理实践主要有以下几个：

组织能力模块化。科层制发展到后期在面对灵活多变的客户需求时，由于结构和功能的固化会造成严重的机能障碍。比较好的做法是把大部门内部解构为一个个功能相对独立的模块，然后根据需求变化进行灵活的、“乐高式”的组合，形成不同的解决方案。这方面做得最好的当属美军的模块化组织转型，具体是指把冷战时期针对确定战场、确定对手、确定作战样式的力量形态，转变为全球化时代的针对不确定战场、不确定对手、不确定作战样式的力量形态。平时按作战职能拆分成不同的模块进行专业化建设，战时根据作战任务从各军种兵力池中抓取所需模块，灵活编组和自由裁剪形成具体的作战队形。模块化组织具有VUCA时代所要求的“高度灵活”和“快速反应”的特征。而在很多商业组织中，也有类似实践，例如把平台组织的功能模块化，以便更好地被一线作战部门调用。

对一线部门充分授权。面对需求变化最灵敏的是一线作战组织，而“大企业病”造成的机能障碍最先暴露问题的也在一线，因为会直接表现为丢单、利润下滑、现金流中断、重大事故、客户不满意，甚至企业倒闭等。这个时候，让一线充满活力就至关重要。而要想避免“一放就乱”，就必须依靠由乱到治阶段建立的大平台支撑，例如价值观传承、高级干部管理、财务管控、流程体系等，只有这样，一线获得充分授权后才能真正获得相对自由，做到“随心所欲而不逾矩”。例如近几年众所周知的华为的“合同在代表处审结”（给代表处充分授权）、建立各种军团组织等。

灵活的项目团队。科层制是以功能型组织为主体的架构，在面对持续、稳定、大规模、标准的需求时有强大的执行力和交付能力，但面对需求的频繁变化时又存在先天缺陷。目前大部分高科技企业基本都实现了从功能型组织到项目型组织的转变，往往是在大的科层制组织框架下，形成一套系统的项目管理系统，包括各种跨部门团队，以增强组织的灵活性。而项目型组织的运作也离不开由乱到治阶段建立的管理体系，例如项目成员在不同项目中做事，往往除了项目考核和项目奖金，其他方面的管理还是要依靠所属行政组织。

02

人才管理方面

需要再平衡“工具人”、“经济人”和“社会人”之间的假设，科层制更多地把人看成是工具和螺丝钉，很大程度上限制了人的潜力发挥，从而确保了工作的可预测性和组织的稳定性。而面对日益不确定的市场环境，我们需要更多地承认和发挥人的主观能动性，建立充满活力的人才管理机制。

目前比较有效的管理实践主要有以下几个方面：

加速吸收。首先要倡导积极、多元、开放的人才观。积极：不仅仅追求传统的人岗匹配，还希望优秀人才能引领业务发展；多元：创新需要多元化的人才结构，让不同类型的人才都能充分发挥价值，实现从传统火车（动力来自火车头）到动车（每节车厢都有动力）的转变；开放：不拘一格用好人，根据企业的需要和人才的特点，采用差异化的合作方式，为我所知、为我所用、为我所有。其次是发掘最优人才，用人才密度降低组织密度，更灵活应对不确定性，毕竟“制度是死的，人是活的！”

打破平衡。持续对抗人性中贪婪、懒惰、追求舒适等弱点，优化评价和激励机制，拉开差距，导向冲锋，增加企业价值创造的势能；设计匹配人才发展规律的、常态化的纵向和横向的循环流动机制，避免“超稳态”，走出舒适区，促进新陈代谢，保持人才活力。

突破常态。人才价值重塑，从一刀切的统一管理走向差异化的人才管理，充分发挥人才的主观能动性。大部分走过由乱到治阶段的企业，往往建立了统一的人才管理机制，不论是按流程模板工作的员工，或是从事创造性工作的专家，甚至是从事事务性工作的文员，一律“一视同仁”，穿“同一套衣服”。一致性管理降低了管理复杂度，但也限制了员工的主观能动性，特别是优秀人才。即使都是专家，不同领域往往差异性也是很大的，例如对于实验科学家/复杂技术系统专家，他们的工作往往是渐进式突破/螺旋式上升，他们需要宽容性/长期性的发展环境；对于从事开发和交付的工程技术专家，他们的工作往往是跟随技术的代际演进，一旦技术平台更换，很多人会因为跟不上技术发展而淘汰，他们需要阶段性/循环性的发展环境；对于管理技术/管理科学专家，基础理论和技术手段长期稳定, 实践场景演进有时代性，工作体现了稳定性/长期性，他们需要阶梯式的积累成长，一步一个脚印，经验积累很重要，但也难以像技术专家那样实现跨越式成长。

03

文化氛围方面

需要审视企业的文化和核心价值观，看看哪些要继续坚持，哪些因为不匹配未来发展而需要发展或扬弃。企业文化的本质是一个群体在长期面对内外部挑战时，大家共同习得的一种共享的基本假设模式，它的本质就是一个组织能持续打胜仗的底层逻辑，而绝不是人为编出来的，只是挂在墙上的标语或口号。

最后，我们借用二十几年前《华为基本法》起草之初提出的三个经典问题来思考：第一，华为为什么成功？第二，华为过去的成功能够使其未来获得更大的成功吗？第三，华为获得更大的成功还需要什么？