有时候，会听到一些老板或者高管，说起自己的团队管理乱糟糟。在我看来，所谓管理，要先理事，再管人。

管理不是做好每天具体的事，也不是不断处理各种事，而是要从各种繁琐的事务中解脱出来，从各种复杂的情况中跳出来，去驾驭和掌控。

因此，管理的起点是先做好业务结构规划的理事，再做好团队管理的管人。

管理者必须先通过自己的管理目标，梳理自己的关键业务，知道自己有哪些关键业务和对应的关键工作，通过对关键业务结构化整合，知道自己的目标是如何组成和实现的，知道哪些是自己的主次，哪些是自己的机会，哪些需要去创新和推动。

业务结构清楚了，再回到实际看自己当前的重点工作，这个季度、这个月度有哪些工作来推动业务结构，这些工作如何分布、如何协同、如何融合。将自己的工作根据先后重点排序一一列出来，就能让自己工作的图像更加清晰。

理结构、理重点就是将事情理清楚了，这样管人就清晰了。

业务决定组织，组织支持业务。因此，我们要根据业务结构和重点看如何建立对应的组织架构，建立怎样的管理框架，针对这个框架进行怎样的人员定岗定编，如何合理兼顾又符合预算、符合发展方向。业务和组织的高效匹配就是管理水平的体现。

业务结构、业务重点匹配组织架构，后续具体的工作就是找到合适的人，在组织架构里面有精兵强将，让合适的人在对应的岗位发挥最大的作用，做出最好的目标。这个人一方面是去选择和培养，另一方面也需要通过薪酬激励、各种激活机制来推动。优秀的人加上优秀的机制就能够实现最好的成果。

每一个中高层管理者，都要想一想，你的业务理顺了没有，你的人员管明白了没有。业务和人员的管理到位了，后续的事务性和问题性工作也就见招拆招了，迎刃而解。