文/ 禹媚团队
 
 
【管理层】董事长兼总经理贾跃亭、董事邓伟、监事吴孟、副总经理袁斌、副总经理蒋晓琳、副总经理刘淼、财务总监杨丽杰、董事会秘书张特、证券事务代表赵凯
 
【时间】6月11日（周四）10:00-12:20
 
【地点】乐视网总部17层大会议室
 
会议要点：
 
1）关于乐视、小米的内容对比。乐视的系统是开放的，小米有的内容乐视都有，但乐视有的内容小米就没有。进入小米电视和手机，需要登陆不同的app，也会面临收费的问题，收费还会更高。
 
2）关于募集资金投向。资金主要投向乐视网的云平台建设和内容采购，这笔钱为公司未来3-5年的发展奠定坚实基础。随着规模的扩大，公司对资金的需求越来越强烈，跟BAT在内容上抗衡需要更多的资金，有了这笔钱，“粮草”会更加充足，再加上公司的不断创新，会产生更多的化学反应。
 
3）关于乐视移动及其他子业务的上市安排。乐视致力于成为全球化的世界级企业，所以在美国上市有其必要性。我们更加希望的是两地挂牌，全部资产装入在中国的上市公司，同时也在美国上市。包括乐视移动、乐视体育、乐视汽车、乐视影业，都会寻找合适的机会和政策点装入上市公司，其中乐视影业是肯定会装进来的。
 
4）关于国际化战略。北洛硅线是乐视非常重要的战略，这点乐视和其他公司不一样，其他公司都是“曲线救国”，找第三世界国家来逐步拓展业务，这是不自信的方式；而乐视选择去充满竞争的市场，直接去苹果主场和苹果竞争。若在美国取得成功，就比较容易向周边辐射，过程中会面临巨大的压力和风险，但一旦成功会对全球化形成巨大的推动作用。
 
Q&A环节完整版：
 
以下为乐视网贾跃亭总裁与投资者交流纪要
 
小米不懂互联网、不懂生态   乐视要打破苹果模式  未来不会亚于腾讯和阿里巴巴
 
Q：小米昨天在发布会上拿出公证处公证的所谓内容是友商两倍的证明，请问贾总如何评价？第一期减持的25亿资金已经到位，请问资金的具体投向？
A：首先，小米不懂互联网内容、不懂生态。小米的内容都是公共互联网内容，不是它自己的，拿全网的资源和乐视相比是不合理的。相比之下，乐视的系统是开放的，小米有的内容乐视都有，但乐视有的内容小米就没有。
 
第二，小米声称内容比乐视多，还不收费，其实它想收费，但无从下手，因为它的内容都不是它自己的。对用户来讲，进入小米电视和手机，需要登陆不同的app，也会面临收费的问题，收费还会更高。大家都在模仿乐视的模式，但从价格、用户体验都没有做到特别好。
 
真正懂行的人其实能够知道小米这么做的背后原因，第一个原因乐视电视不仅有内容，更是一个生态系统，而松散的内容联盟是不会产生真正的高效的产品，无法形成全新的用户体验、用户价值。它们一方面模仿乐视，另一方面又攻击乐视，也可以看出乐视在互联网电视领域的主导地位，以及乐视模式给对手带来的压力。当然我们更希望看到、也非常欢迎的是，乐视模式被更多人模仿，共同推动这个行业的发展。
 
 
第二个原因是手机。乐视手机也给小米造成了很大压力，刚开始大家并不看好乐视做手机，手机市场高端有苹果、中端有三星、低端有小米，华为也加入进来了，市场已经一片红海。但乐视不这么看。
 
我们认为现在移动互联网已经快到第二个阶段，第一个阶段是软硬结合，第二个阶段会往生态方向发展。第一阶段的代表是苹果，所有手机厂商都在模仿苹果，我们认为是时候做出改变了，移动互联网速度非常快，我们认为未来2-5年会进入第二阶段。现在苹果模式已经给行业创新带来了伤害，几百个审核员控制几百万个应用，这是反互联网精神的。
 
手机以前的模式都是质量上缩小与苹果的差距、价格上拉开与苹果的差距，这是老的模式。
 
乐视要打破苹果模式，做出自己的创新。乐视在苹果划定的第一代移动互联网的方方面面都要创新。乐视这种模式的创新，可以延伸到移动互联网的主流应用。所有的开发者变得更加自由，所有的创新变得更加快速。乐视手机搭载了大量的视频流，这是苹果做不到的；而且不仅是在视频领域，只要是用户需要的，我们都可以做到。我们未来还要打破软硬件的边界、安卓和ios的边界，未来应用将更加自由、更新、更加快速。乐视手机已经取得了阶段性的成功，超乎我们自己的预期。
 
这周五，我们将会对EUI进行首次迭代，这将是一个质的提升，非常大的创新。我们做了大量的创新，超级手机给用户第一感觉是与众不同，很多人接受了乐视的理念，这确实是对传统行业的颠覆，当手机真正拿到手的时候，竞争对手感觉也到了压力。苹果用户体验是全球最好的，但是只是代表现在，不能代表未来。乐MAX代表了全行业最高的技术水平，但硬件只是基础，我们的核心是垂直生态下的EUI系统，这是未来重要的方向。竞争对手的攻击也会让人们认清，未来小米松散的内容联盟和乐视的开放闭环哪个更好。乐视的模式是将各个环节打通，最后向社会开放，让更多人参与进来。
 
第二个问题关于资金的投向。大家都知道乐视分两个体系：上市公司和非上市公司。非上市公司都是些前瞻性的业务，当前未能实现盈利，未来会考虑并入母公司；上市公司大家都知道，从云平台、影视内容、智能电视终端、视频相关应用，已经形成了完整的产业链，而且会在合适时机装入新的重要资源。
 
这25亿主要用于云平台建设和内容采购，现在内容环节的竞争已经非常激烈了，主要是我们和BAT4家，其中只有乐视一家是独立的视频网站，感觉非常悲壮。乐视已经成为互联网企业中为数不多甚至可以说唯一的独立生存、快速壮大的公司，在BAT之外很难找到大型独立的互联网公司了。
 
我们认为乐视能独立发展的核心在于创新，乐视是一家高度创新的公司，不仅仅局限于产品的创新、营销模式的创新、战略的创新，而是全方位创新、全流程的创新，这样才能保持对资本不过分依赖。我们是钱最少的公司，却是效率发挥到最高的公司。
 
乐视市值已经超过1000亿了，但我们更看重业务的规模，更看重用户对乐视模式的认可度，这是对我们生态模式的印证。随着规模的扩大，我们对资金的需求越来越强烈，跟BAT在内容上抗衡需要更多的资金，有了这笔钱，我们“粮草”会更加充足，再加上我们的创新，会产生更多的化学反应，我们也更自信。
 
我们已经达成了内部共识，在未来发展的空间和体量，我们认为不会亚于阿里巴巴和腾讯。如果我们成功做好智能汽车业务，体量甚至有望超过阿里巴巴。所以资金是必不可少的，增发时间太长，我们只能采取相对快捷的方式，当然增发也在全力推进。这笔钱为我们3-5年的发展奠定了坚实基础。
 
LePar的意义在于开放  未来乐视全球化发展会进入快车道
 
Q：LePar在整个乐视战略的位置是怎样的？乐视的全球化战略是怎么开展的？
A：LePar的意义在于开放，我们去年提出方案，已经取得一定进展，会分阶段发布成果。我们LePar分两类，第一类是内部LePar，全球合伙人指内部员工，我们会吸引顶尖人才到乐视，比如美国顶级专家团队的规模已经非常大了。外部LePar分为企业LePar和个人LePar，凡是能够形成互助互推的企业和个人都可以加入外部合伙人。所有LePar都是重要组成部分，已经成为乐视的内在元素。每一个LePar都能成为生态链的组成部分，而不是合作者，这样就和公司利益一致了；而且LePar收益方式也丰富很多，由单一的业务收益变为业务和增长收益，每一个LePar都有权利会成为乐视的股东，和乐视真正融为一体。
 
关于全球化战略，我去年在美国呆了4个月，为乐视全球战略奠定坚实的基础。未来乐视全球化发展会进入快车道，我们会选择一个合适的时机进入全球市场，现在全力解决资质问题、专利问题，未来我们产品会进入全球各个市场。
 
无颠覆不出手  互联网金融会成为非常核心的生态
 
Q：乐视的互联网金融业务如何布局？财经频道内容单薄、不太专业，未来如何发展？据了解，乐视移动可能会在美国上市，乐视网老股东能否分享乐视移动的成长收益？
A：互联网金融是我们非常重要的方向，但这个涉及内幕消息，不宜过多地披露。我们不会仓促推出大的战略，只有要素准备非常妥当、信心充足时才会推出相关战略。我们的原则是：无颠覆不出手。互联网金融会成为非常核心的生态，我们会在合适的时机宣布。
 
关于财经频道，由于相关监管的要求，乐视网的策略是不碰新闻、财经。等到未来国家政策逐步放开，乐视网会强化财经乃至新闻频道建设。
 
对于乐视移动在美国上市，我们考虑两个因素：一个是资本市场和业务市场的重叠。乐视的志向是成为全球化的世界级企业。现在国内还没有出现全球化的世界级公司，阿里和腾讯都只是世界性公司、业务还主要在国内。乐视希望成为全球化企业，希望我们的业务不仅来自国内，更重要来自海外，所以在美国上市有其必要性。
 
我们更加希望的是两地挂牌，全部资产装入在中国上市公司，同时也在美国上市。现在主要是政策壁垒，现在国家对这项政策也会逐步放开，如果能实现两地挂牌是最佳的模式，这对中国股东有非常大的好处。
 
另外，国内资本市场怎么看待投入期的产业，我们还不是很了解。亚马逊至今亏损，但是它对行业带来了推动、是一家伟大的公司。在互联网时代，企业的价值评判标准是不是应该改变了？我们认为评判标准的核心是对产业的推动力、对人类的价值，然后才是盈利能力。
 
盈利能力是一个长期的过程，我们认为盈利随着业务发展油然而生，而不是应该作为一个追求的目标，这是乐视的理念。盈利能力和对产业的贡献没有必然的联系，盈利能力只是内在的价值，对产业的贡献则是整个全方位的价值，如果在中国市场对价值的判别标准不改变或者上市规则不改变的话，对乐视利润要求会给业务带来巨大压力，这也是我们犹豫的原因。
 
包括乐视移动、乐视体育、乐视汽车、乐视影业，我们都会找合适的机会和政策点装入上市公司，当然乐视影业是肯定会装进来的。
 
未来将不存在APP
 
Q：去app怎么理解？
A：我们互联网和PC端非常相似，PC端应用服务刚开始是以客户端为主，是因为硬件的性能不佳，软件能力也不够，云计算的能力也不行，但客户端太不方便了。在PC时代后期，软件硬件性能提升了，我们就不要这些客户端了，全都web化了。在移动互联网时代也是一样，刚开始99%的应用都是app；到了下一阶段，当云计算能力起来，操作界面越来越好，对用户理解越来越深的时候，手机和PC会有相似路径，几个超级app解决所有问题，甚至不需要超级app。可以肯定的一点：下个阶段，app是肯定不存在的。我们很高兴的是乐视看到了这一步，如果iOS还是现在这种模式，就必然会被淘汰。我们应该全力瞄准下一代，而不是复制安卓和iOS。
 
去苹果主场和苹果竞争   希望内延式并购
 
Q：从国际化布局来看，乐视还要延伸到北洛硅线以外的地区，怎么定位北洛硅线以外的业务？目前乐视主要是通过内延式发展，未来有没有计划通过外延收购取得快速发展？
A：北洛硅线是乐视非常重要的战略，这点乐视和其他公司不一样，其他公司都是“曲线救国”，找第三世界国家来逐步拓展业务，这是不自信的方式；而乐视选择去最有竞争力的市场，直接去苹果主场和苹果竞争。
 
很多人都说乐视疯了，乐视的战略就是超乎大家预期，要做就做颠覆性的事情，不做中庸的事情。北洛硅线还有更重要的含义，它将互联网、艺术、技术结合在了一起。乔布斯把艺术和技术结合在了一起，但是苹果的互联网只是很小的一部分，而乐视希望比苹果更进一步，将互联网加入进来。
 
北洛硅是最核心的区域，北京是互联网的中心，洛杉矶是艺术的中心，硅谷是技术的中心。战略成功的关键是组织的创新，我们认为乐视在组织方面最为创新的。北洛硅线对我们来说具有重大的意义，首先是三个人才聚集地，全球化以三个城市为轴向周边延伸。
 
我这里再透露一个信息，我们把全球分为五大区域：美国、印度、亚太、中国、其他地球。我们在美国取得成功，就比较容易向周边辐射。我们会面临巨大的压力和风险，而一旦成功，会对全球化形成巨大的推动作用。
 
乐视并购是我们的缺陷。但我们更希望内延式并购，因为内延式的化学反应是非常强烈的，外延式作用会远低于内延式，会需要更加创新的组织形态。花儿影视的并购就非常成功，它一部剧的利润就可能几个亿，但这并不是最重要的，最重要的它和乐视的化学反应。我们希望内延式的化学反应能够结合外延式的并购，这需要更加创新的组织形式。
 
 
以下为乐视网高管与投资者交流纪要
Q：关于电视牌照，现在进行哪一步？第三代电视55寸、65寸没有推出，是不是因为政策方面的限制？
A：互联网电视的整改已经进入审批阶段，就差最后一个批复，会有一个乐观的结果；新品并不是受政策影响，55、65寸已经在上海CES展出，不需要有任何担心。
 
Q：乐视技术队伍架构建设？
A：乐视技术团队包括云计算800-1000人（不含智能终端的研发团队），整体素质比较好，很多成员来自BAT、谷歌。我们在技术团队方面下了很大功夫，我们整个技术机构包括技术平台然后到终端，包括H5 ，去app也是我们很重要的任务。同时，我们还组建了搜索、大数据团队。
 
Q：想问下增发预案的详细情况。
A：这次预案核心是与乐视发展需求紧密相关，现在乐视是市值1000亿的公司，布局也越来越复杂，对资金有越来越高的需求，因此紧急启动更大规模的定增方案。而且我们采取更加市场化的措施，之前价格与市场价格差别太大，对投资人是不利的。
 
资金运用方面还是围绕我们的主业，重点投入方向包括：云平台技术研发、内容采购和运营、营销销售，75亿元资金能满足上市公司未来2-3年的需求。我们也会采取其他融资方式来匹配股权融资，比如债券、银行体系内融资等。
 
Q：请问乐视影业并入上市公司的时间进度？
A：我们之前公告已经说明，会做公告日12个月内启动。乐视影业并入上市公司，是通过换股而不是现金的方式进行。而换股和本次增发是不可以同时进行的，所以会在完成增发之后。
 
Q：LePar现在有多少家？电视的线上线下销售比例是怎么分布的？
A：LePar大约1500家。乐视电视线下和线上销售，大约各50%。
 
Q：我看到线上电视销售量在缩小，是什么原因？
A：这实际是跟销售频次相关的，以前都在周二销售，现在每周频率加快，其实总量是在上升。
 
Q：现在和联通合作，和其他的运营商有合作吗？
A：和几大运营商都会有合作。
 
Q：VR（虚拟现实）产品研发情况？
A：还在研发之中。我们VR产品会超越现有产品，希望能让大家眼前一亮，因为乐视的原则是：无颠覆不出手。但目前不便于披露更多。（完）
 
文章来源：禹媚的传媒互联网研究