文/姚斌

要想成功，就要努力建立格栅思维模式。然后学会以善于联系、多学科并用的方式思考。查理·芒格先生很早就告诉我们，一旦这些格栅思维模式深植于你的大脑中，你就拥有了解决任何问题的百宝箱。“你就能够把握解决整个问题的方法。你所需要做的只是了解它，养成正确的思考习惯。”这或许就是湛庐创始人韩焱女士的新书《把思考作为习惯》的由来。

成功的思维会让我们事半功倍，而错误的思维则会让事倍功半。韩焱女士认为，高明的经营者的思维方式已经从“发现变化”过渡到“发现变化的趋势”。只有持续不断地独立思考，自我迭代，才能看清局势，把握方向，匹配不断变化的时代。同一个问题在不同环境下就需要运用不同的思维方式去解决。有时问题比较复杂，就需要转换多种思维方式。在复杂多变的现实中，没有哪一种思维方式永远行之有效。因此，必须因地制宜，具体问题具体方式。谁掌握的思维方式最多，谁就更有可能找到复杂问题的解决方法。

为什么有的人十分容易陷入失败的境地？根本原因就在于“无知”。这种的“无知”按照康奈尔大学教授大卫·邓宁和贾斯廷·克鲁格的说法，就是“邓宁-克鲁格效应”，简称“达克效应”。达克效应具有四个特点：（a）通常会高估自己的技能水平；（b）不能正确认识到其他真正掌握此项技能的人的水平；（c）无法认知并正视自身的不足以及这种不足的程度；（d）能够通过恰当的训练大幅度提高认知水平，进而认识到并承认自己之前的无知。

“达克效应”揭示了无知给人类带来的诅咒。它告诉我们，对自己无知这件事本身的无知，会给我们带来灾难性的后果。这就是说，知识的欠缺让我们对世界构建了扭曲的认知地图，而这些误解会严重影响我们的选择、行为和观点。由此，韩焱女士为我们总结出七个认知偏差，属于查理·芒格所说的“人类心理误判”。

“知识的诅咒”

每个人因为成长经历不同，接触环境不同，往往会形成不同的认知，而我们却常常低估这种认知差异。在沟通中，我们会理所当然的认为自己拥有的认知别人也有，而你以为的常识有可能在对方看来却是完全陌生的概念。一旦出现这种信息不对称的情况，沟通就很容易变成鸡对鸭讲，这就是“知识的诅咒”。

企业管理者尤其要警惕“知识的诅咒”。管理者掌握的信息和角度比普通员工多，经历和经验也都更加丰富，他们很难做到换位思考，所以常常有管理者抱怨，为什么很多简单的事情，员工却不能理解。管理者要特别需要关注和消除企业中信息不对称的现象，最大程度地减少“知识的诅咒”。

解决方法：“拉齐知识”，通过分享背景信息、了解事情的前因后果等方法，建立共识，填平后续沟通的鸿沟，消除信息不对称现象。

损失厌恶

损失厌恶是指人们在面对同样数量的收益和损失时，会认为损失更难以忍受。当我们对盈亏进行直接的比较或者权衡时，“亏”似乎比“盈”对我们心理的影响更大。也就是说，积极的期待与体验和消极的期待与体验，对我们的心理所造成的影响常常是不对称的。研究表明，损失某样东西让我们难过的程度，要数倍于得到同一件东西让我们快乐的程度，这个倍数为1.5~2.5。

损失厌恶是每个人与生俱来的天性。它的本质是对未知与不确定性的恐惧和抵触，会给我们带来不愿改变现状的心理惰性，进而导致我们空耗时间，影响工作效率。所谓的“躺平”就是损失厌恶心理的一种极端表现，其背后凸显出来的恰恰是对失败最深的畏惧感。然而，专业的风险投资者更能容忍损失，这可能是因为他们经过了多年训练，已经能做到不轻易对每一次经济波动都产生情绪上的反应。

解决方法：把复杂纷乱的人生百态简化成最直观的选择题，永远聚焦最关键的任务，免受感性因素的干扰，从而做出理性的思考和判断。

证实倾向

人们一旦有了某个想法就会努力去证明这种想法的正确性。自我验证会带来一种证实倾向，它会让人们在做推理和判断时，集中精力去证实自己已有的想法，而不是去“证伪”这种想法。这就是所谓的“证实倾向”。在这种心理机制下，人们往往会过度关注事情的一面而忽略另一面。

由于人们普遍存在证实倾向，我们就应当想办法指导自己更好地进行决策，尤其要警惕那种看上去理所应当、无懈可击的选项。一旦发现有一个特别吸引人的选项摆在面前的时候，就要提醒自己，小心落入这种证实倾向的陷阱，而应该多尝试从不同的角度进行审视。永远记住查理·芒格经常说的那句话：“反过来想，永远要反过来想。”

解决方法：提出开放性和针对性问题。在面对每一个决策问题的时候，都应该意识到自己可能是错的，只有用全局视角，从各个不同的角度去审视问题，才能让真相浮出水面。

光环效应

光环效应是指在人际知觉中形成的以偏概全的主观印象。对于大多数人来说，客观独立地区别和衡量不同的特质不是一件容易的事。人们会在心理上创造并保持连贯统一，来降低自己的认知失调。光环效应是我们日常生活中普遍存在的一种偏见，在无形中塑造了我们对这个世界的看法。

光环效应是思维连贯性形成的部分原因，因为它的存在，我们更有可能把对一个人的某个特质的偏好迁移到对他的整体判断上。比如，同是一位总裁，人们常常会认为，一家成功公司的总裁必定是头脑灵活、讲究方法、行事果断的人。可是，当这家公司的经营状况变得糟糕时，人们又会认为这位总裁头脑糊涂、僵化死板、独断专行。

解决方法：不要把视线停留在那些故意让我们看的地方。要让自己站得远一些，从更宽广的视野观察、分析和思考，就能发现光环下隐藏的人、事物的本质，以做出更好的判断和决策。

俄罗斯方块效应

“俄罗斯方块效应”来自“俄罗斯方块”游戏的实验。在这个实验结束后一段时间里，一些参与者每天睡后都会做这些“方块”从天而降的梦，而在醒的时候又总是能够在各种地方看到这些“方块”。这些实验的参与者似乎把整个世界都看成是俄罗斯方块游戏。研究者把这种现象称为“俄罗斯方块效应”。它告诉我们，大脑非常容易陷入某种看待事件模式之中不能自拔。

连续玩俄罗斯方块游戏实际上改变了人们大脑中神经元的连接，创造出了一种新的神经通路，正是这种新的连接扭曲了人们看待真实情景的方式。比如，税务审计师每天总是在寻找各式各样的问题，他们不仅在工作中会更关注团队成员犯的错。当他们和家人相处的时候，也会更关注家人的表现中令人不满意的地方。

解决方法：应该经常提醒自己转换视角，主动寻找生活中的美好事物，不被固定思维所束缚，更好地找到解决问题的思路，收获多样性红利。

防御式思维

防御式思维来自畏惧失败，走不出失败的阴影。对一个拥有防御式思维的人来说，被失败击垮的可能性会是永远好不了的创伤，失败从一个事件——“我做某事失败了”转变为一种身份——“我是一个失败者”。

防御式思维不仅能摧毁一个人，甚至还能毁掉一家巨无霸公司。所罗门兄弟公司就是一个典型的例子。所罗门兄弟公司拒绝承认公司所犯的错误。其傲慢自大的懈怠行为，没有把自己的错误当成一个成长的机会，最终让问题发展到了无法收拾的地步。

解决方法：以开放性思维向前看，面对现实，以理性支配乐观，承担风险，不怕失败。只有如此，才能够拥有掌控未来的力量与格局。

思维方式如同工具。每种工具都能应付某一类问题，就像用锤子敲钉子，用扳手拧螺母，这就是所谓的“思维工具箱”，即“模型思维”。要想得到思维的灵活切换，就需要一种更高层次的思维方式——跨界思维。要实现跨界思维，就要积累足够多的思维方式。接触的问题类型越多，大脑积累的思维方式就越多，思维工具箱里的工具种类就越齐全。在遇到新问题的时候，就越有可能找到合适的思维方式，更灵活地应对问题。

查理·芒格曾经说过：“要成为一个有智慧的人，你必须拥有很多个模型。你还必须把你的所有经验，无论是直接的还是间接的都放到构成这些模型的网络上。”他将“模型”被定义为，任何能帮助你更好理解现实世界的人造框架，都是模型。思维模型就是对于信息的压缩，是帮助人们理解事物、解决问题的最佳框架。

因此，模型思维是一种高级的思维方式，它可以让我们对模型中的各种实体，包括人、事物、组织等，以及这些实体之间的相互关系，都有更清晰的理解。可以说，掌握了模型思维，就能更好地理解真实的世界，作出更明智的决策。模型思维既可以帮助我们做出更好的商业决策，提高利润率，也可以帮助我们用逻辑来判断和分析问题，而不是单纯依靠情感，让我们更好的理解世界。

如果仅使用单一模型来分析并决策，那是十分危险的。那样的话，就容易陷入“拿着锤子，看什么都像钉子”的状态。普通人会在自己长期积累的“模型库”中找到最合适的模型，这叫“模型多”。光是“模型多”还不行，我们需要“多模型思维”。只有拥有多模型思维的人才会使用多个模型，融会贯通、灵活使用，最终合成打开面前那把锁的钥匙。斯科特·佩奇在《模型思维》中展示了25个模型思维。他的意图是让我们利用多个模型组成一个群体来帮助我们。

模型是用数学公式和图表展现的形式化结构，它能够帮助我们理解世界。多模型思维要求掌握多个模型，但并不需要懂得非常大量的模型，只要知道每个模型有多种应用场景就足够了。模型来自多门学科，其中许多模型我们并不陌生。

书中就列举三种模型用在增强宣传效果而打造爆款产品的例子。这三种模型分别是广播模型、扩散模型和传染模型。三种模型没有好坏之分，只有各自特点。前两者可以依据历史数据快速估算出要达到效果，需要多少时间和资源，而一旦常识考虑长时段的影响，就更适合采用最后一种模型。因为需要计算的变量更多、更复杂，所以产生误差的可能性也更大。因此，需要思考自己的目标是什么，然后再选择对应的模型，或者是把它们组合起来使用，才能取得最好的效果。

《把思考作为习惯》这本书结合了当代最成功的商业家、投资家以及最伟大的思想家的思维工具，汲取了当代最前沿的科学、心理学、科技创新、公司管理等领域的精华，为我们展示了“最伟大的头脑”的思维方式。确实，如果我们想要更好的适应不断变化的社会环境，除了掌握大量的知识外，更重要的是要学会运用科学思维，客观、理性地去分析问题和解决问题，从而“与最聪明的人共同进化”。