摘要
《创智赢家》是瑞安集团赞助东方卫视策划的一档中国首创的直播商战真人秀节目，由十一个短期商业项目贯穿三个月的节目播出内容。虽然因为电视收视的综艺效果让商业管理理念的呈现有所局限，但是整体项目涉及仍然集中考验了参赛创业者的商业理念，尤其是项目管理中的关键成功因素及限制理论。身为有幸参与节目播出的参赛者之一，希望能以当事者的角度，透过针对项目的管理理论探讨，让关心《创智赢家》的企业管理阶层看到短期项目管理的资源限制及有效配置，进而在企业实际运作中借鉴参照。
关键词
创智赢家、短期项目、关键成功因素、限制理论、KSF、TOC
甲骨文中国毕业生发展计划
十月九日上午十点半、上海新天地湖滨公园，《创智赢家》第五期任务，甲骨文中国毕业生发展计划由甲骨文中国华东华中区最高主管发布：在十月十一日下午五点之前，为甲骨文中国毕业生发展计划招募培训三位应届毕业学生。两组选手分别在上海复旦大学以及上海交通大学进行培训活动，任务要求在限制的活动经费中，选出三位符合甲骨文中国毕业生计划的候选人，而其中活动执行设计可行性及创意、包括搜集的候选人简历数量及质量也在评量的标准之中。
张励担任本次E8队长，队员包括黄静静、杨奕忻、彭震及李骥，活动的学校指定为上海交通大学。最终这五位选手战胜对手获得项目的胜利，究竟面对这样的任务，这五位参赛选手是如何运作项目管理达成任务要求？
关键成功因素及限制理论
对于关键成功因素（Key Success Factors）理论的研究与定义很多，就连名称都存在许多分歧意见，例如限制因子、战略因素、战略变数或关键变数等。在本文中笔者将关键成功因素做操作型定义：个别组织在竞争态势中取得优势的前20%关键因素。在资源受到限制的短期项目中，20/80法则是关键成功因素认定的重要指标，尤其在时间成为最主要受限制资源的项目中，执行效率与项目成果之间关系密切，确认20%的关键成功因素投入80%以上的资源，才能有效的管理短期项目。
限制理论TOC强调的是一个系统的绩效表现由该系统中最弱的一环所决定，该最弱的一环则为系统的限制因子。在TOC中对于系统及限制因子的定义为：构成一个单位或是组织之内所有关联事物为系统，凡是限制系统达成目标的任何因子都为该系统的限制因子。有三个重要的问题是TOC思考的重点(Goldratt, 1992)
1. 要改善些什么(What to Change)？
2. 要改善成什么样子(To What to Change)？
3. 怎样才能有效地，一步一步地执行这些改善(How to cause change)？
针对企业组织外显或内隐的限制因子，TOC的持续改善五步骤明确的提出了可操作模式(Goldratt, 1990)：
图 1 TOC持续改善五步骤，资料来源：本研究整理
任务展开
从任务发布到验收时间仅有54个小时，在关键路径上任何一个任务的延迟都将造成灾难性的结果，于是，E8队在九日下午一点开始的头脑风暴会议中，并没有进行太多的创意讨论，而是划出了一张仅包含关键路径时间点的坐标图：
这份包含时间点的关键路径坐标图采取的是项目管理中“逆推法”及“最晚开始时间”法则，从最后时间倒推安排主要工作。同时，将关键路径上的任务分为四个阶段：阶段零的简历收集、阶段一的户外拓展、阶段二的室内培训及阶段三的面试筛选，再针对不同阶段的需求将任务分工到各个队员。在关键成功因素上，客户满意度、候选人的素质、简历数量、财务控制、项目管理及培训创意执行是外显的成功因素，而最终候选人素质因为与其他因素存在相依性，再度被分解成简历数量、培训创意执行及结合甲骨文企业文化等三项。在关键成功因素上，E8队最终确认为：授权分工的项目管理、简历数量、培训创意执行及结合企业文化四个指标。
确认限制资源上，时间、人力、财务等都是主要限制资源，而最大的瓶颈在人力资源，而人力资源又与分工、简历数量及培训执行等指标存在相依关系，于是，在任务分排上，张励与杨奕忻由于在上一期东方绿舟项目中与交通大学义工学生合作过，能有效的突破资源瓶颈限制，担任第零阶段简历收集的主要工作；培训创意指标由黄静静及李骥负责；彭震负责场地及其他细项联系。阶段零的关键成功因素确认、限制资源确认及资源配置就大体完成，并在下午三点提案报告后开展实际工作。

由于项目采取高度授权管理，头脑风暴会议中仅仅确认了项目的关键路径，其他相关工作在时间限制下并未逐一展开，而是由各个任务负责人自行安排。以李骥负责的培训规划任务，其中包括设备租用、评量表设计、活动主持及推广材料设计等子任务，都由任务负责人配合关键路径的时间检查点自行完成。以张励、杨奕忻在简历收集任务中自行安排的BBS讯息发布以及宣传单页制作等工作，也体现E8队在本次项目中的高度授权管理原则。
大部分的子任务依照“最晚开始时间”，保留部分闲置资源应付可能发生的不确定状况；人力资源的瓶颈透过义工的招聘得到缓解，尤其在阶段I的户外拓展阶段得到很大的成效；授权管理打破金字塔式的层级上报，变成以任务导向的扁平沟通。一些增加执行效率的管理行为加总成为项目的成功，这一切都基于关键成功因素及限制资源两个项目管理理论。
小结-失落的片断
从《创智赢家》的案例来看，以关键成功因素及限制理论作为短期项目的管理理论基础能高效地达到项目预期的目标，但是仍有一些可能出现的谬误需要里清：
确认关键成功因素：由于《创智赢家》的短期任务考虑节目制作的呈现效果，许多可能影响成功的因素被游戏规则限制，对于参赛选手而言比较容易确认仅剩的关键因素。在实际的商业项目中，对于关键成功因素的认定多半无法直观地做出判断，必须参考市场调研以及产业专业人士意见，做出正确决策。
限制理论的应用：限制理论最早提出的原因是改善生产型企业的经营效率，从识别系统瓶颈到改变管理政策配合瓶颈产能，主要是针对系统内部的流程再造。在《创智赢家》节目设计中，系统内部的瓶颈多半被游戏规则限制而无法提生产能，必须透过调动外部资源强化瓶颈产能进而达到系统整体产能的提升。在实际商业项目中，系统瓶颈的突破多半靠政策的调整，其次为考虑外部资源整合，而这些作为多半不属于项目内部的权责，更需要跨项目协商。
项目成员的角色：《创智赢家》每一次参赛队伍的组合都随着需要而调整，所以每一次参赛选手的组合都不尽相同，虽然安排了队长的角色，但是沟通直接并不存在阶级差异，比较适合授权管理。在实际项目运作中，项目成员来自组织中的各个阶层，除了新的项目团队需要更多时间磨合之外，沟通上也存在阶级隔阂，将令授权管理的效率大打折扣。
利用关键成功因素及限制理论管理短期项目能够有效的提高项目的执行效率、高效沟通及有效利用有限资源，但在认定关键成功因素及瓶颈资源上却需要对于项目及项目所处的产业市场有相当的专业熟悉度，才能明确资源及因素之间充分密切的配合。