调查研究与郎中看病

我们中国的郎中行医看病一般是四部曲：望、闻、问、切。观察病人的表面情况，倾听病人的病情陈述，询问病人的各种症状，探求病人的真实病因。然后再对症下药。几千年来，郎中就是这么给人看病的。高明的郎中，凭着这四步曲，眼到耳到嘴到手到之后病症便知，药到病除。

仔细琢磨一下就会发现，现今的领导下基层调研，也大体是这么一个套路。就是典型的官僚主义作风，也走了这么几步。下车伊始，总是先看，背着手到处转转，一言不发，可以谓之望；然后是听汇报，一边品茶，一边翻些手上的资料，但耳朵高耸着，可以谓之闻；汇报完了，领导或者随员会就事先准备的提纲发问，或者就汇报中的一些不明了的地方质询，目的是搞清楚情况，可以谓之问；在搞清现状的基础上，调研人员就会围绕经验或者问题与大家讨论，以求进一步挖掘经验的价值或问题的根源，找出推广的路子或者根治的办法，可以谓之切。

高明一些务实一些的领导，当然不会这么简单，不会这么程式化，可能会有许多令受检查单位措手不及的手段，以了解真实的情况。不过，万变不离其宗，其内涵还是这些要义。

其实，方法只是工具，其功效还在于使用它的人。一把利斧，在农人手上砍山櫵，在张飞手上就打天下。同样的望、闻、问、切，有多少名医救死扶伤，又有多少庸医误人性命。因之，我们对调研的方法不必注重它的形式，而要关注这种形式之内所能包含的内容。

    这里就领导对下级机构的工作调研从望、闻、问、切四个角度作一些分析，探讨一下调研工作的方法。

调研的第一项功夫是望，带着一双火眼金晴去观察。下车伊始，首先进入视线的是一个单位的外貌，壮观不壮观、美丽不美丽、整洁不整洁、温馨不温馨，你会有一个初步的印象。这个外貌是重要的。很难想象，一个疏于治理的单位会有一个良好的外在形象；同样很难想象，一个管理良好的单位会破烂不堪。有人机巧，会事先作一些准备工作，使平日的形象有所变化。这也不坏，至少说明这里主事的人还没有完全麻木，还说明你的到来引起了他们的高度重视。你不必点破，只要注意细节，注意角落，真相是不难掌握的。当然，你得有心去一些他们不想让你去的地方，比如厨房，比如厕所，比如仓库，那里的情况比较接近真相。你接着注意的是这里的员工。看他们的精神是不是抖擞，看他们的脸上有没有笑容。这更是十分重要的。人心是一杆秤，治理得好，员工就会满意，就会通过他们的精神面貌展现出来。治理不好，“洒向人间都是怨”，就会死气沉沉。当然，你首先看到的一般是这里主事的领导和他身边的人。这些人总会有笑容的，而且笑容可掬，表明他们对现状心满意足。你应当在适当的时候去看看最基层的员工，他们真实的表情可以反映这里真实的情况。

看完景象看材料。被检单位总有厚厚的汇报材料，呈递到你面前。这些东西一般是报喜不报忧，你得小心不要被迷惑。一要注意有没有原则性错误的问题，或虽不具有很强的原则性但具有争议性的问题，防止混水摸鱼。二要注意是否回答了要求回答的问题，防止文不切题，或避重就轻。三要抓住要害问题，深入挖掘。四要抓住模糊问题，厘清厘透。除了看官方提供的材料，你还可以运用你的影响力尽可能多的看一些别的记录，比如会议记录，比如各种原始资料，包括考勤表、考核表等。有时你从这些渠道得到的东西会推翻他们提供的汇报材料。

看完材料看现场。现场展示的是工作状态。同样地，上述四条在这里也当注意。不过既是组织观看，一定是事先布置过了的，只当阅兵好了。真正要了解真情，可以看录相。营业录相记录了一定时期一定时段真实的工作状态。你要是没有这个耐心，就看各种记录，仔细审阅这些记录可以了解工作的真实情况。

调研的第二项功夫是闻，带着千里顺风耳去倾听。首先是听汇报。材料与汇报会有不同之处，汇报往往更生动，更细致。而且因为汇报过程中互动的缘故，会反映出比材料真实得多也丰富得多的内容。不过闻的功夫不能到此为止，在调研期间耳朵应当一直处于开放状态。除了听官方的汇报，还要听取员工的反映。有些单位的员工听说上级来人了，便会公开不公开地来反映一些问题，有积极的，有消极的。甚至外单位或者客户也会通过多种形式表达某种意见，让你知晓。你要做的就是只听不说。在这里，还要注意有一些非正式的反映更能揭示真实情况。比如员工的牢骚，客户的抱怨，都从一个侧面说明了一些问题。

调研的第三项功夫是问，张开嘴巴刨根问底寻求答案。在望、闻的基础上，你对调研对象的情况有了一些了解，但还有更多的疑问，于是要问。所以问是建立在对表面现象有了一些了解的基础上，不可问一些人家已经介绍的情况；问是建立在对本质问题有一定思考的基础之上，不可问一些肤浅的问题。可以向当局发问，也可以撇开当局向员工甚至客户征询。问的内容可以是官方汇报中的疑点，可以是官方汇报与你掌握的实际情况的区别，也可以是事实背后的真正缘由。总之，问的前提是怀疑，问的目的是搞清真相。

调研的第四项功夫是切。郎中的切是把脉，用的是手，通过把脉来诊断病情，就是手脑并用。我们的调研到了这一步就不是用手，而是用脑了。在搞清楚事实的基础上，你得透过现象看本质，并把本质的东西揭示出来。对于你所了解掌握的一切，得给人家一个说法。说好，为什么好？好在哪里？说差，为什么差？差在哪里？存在的一些问题，根源在哪里。应当有所归纳，有所整理。这是一个从现象到本质的揭示过程。这种揭示需要理论素养，也需要实践经验。比如你发现员工的积极性不高，出勤不出力的现象比较严重。通过分析，你认为绩效考核有问题，不是大锅饭的问题，而是目标定得太高，任务下得太重，挫伤了员工的积极性。比如你发现员工的劳动纪律松散，随意迟到早退，原因不是管理处罚不严，而是领导者的榜样不好。这就是你的判断。

完成了望、闻、问、切四步曲，只是完成了工作的一半。调研与诊病一样，关键也是两个：问题是什么？怎么解决？而解决问题的功夫其重要性不比诊断问题的功夫低。病根找出来了，郎中用错了药，照样要人命。给人家出什么主意，开什么药方，比如好的如何发扬光大？存在问题如何纠错纠偏？这里考核的就不是被检查单位，而是调研者了。如果调研人员泛泛谈一些原则，说一些尽人皆知的常识，人家会碍于礼貌不住点头，口称金玉良言，但内心会不以为然，不当一回事。这里的关键是对症下药。这里的症不仅是指问题的性质，还包括环境的状况和责任人的性格。同样是领导作风霸道问题，有的领导很害怕上级，有的领导很在意群众，这就要用不同的监督方法来节制。

望、闻、问、切调研法，只是一种简单的比喻。有经验的领导当然不会囿于这样的程式，更不会限于这样狭小的定义。不过，这些简单的方法中蕴涵着领导艺术。其一，这个流程可以保证作出基于事实的判断。调研者先看、先听、再问、再思，最后言，预先不设观点，完全让事实说话，就能掌握事实、揭示真相。如果下车伊始就哇啦哇啦发议论、下结论，其结论就会与事实相去甚远。其二，这个流程可以保证领导的指导意见富有指导意义。基于事实的指导意见一般来说会明智一些，让人心悦诚服些。其三，这个流程可以确保水平一般、经验不足的领导从容应对调研工作。笔者年轻时转入一个完全陌生的行业，对这个行业的业务一窍不通，但记住了一个顺序：先看先听再问再想最后说，竟也有模有样地完成了许多指导下属的工作，而且还唬住了许多人。今日借郎中看病的流程表达一点粗浅的工作体会，以引起朋友们浏览的兴趣。