“五步组合论”实际上很早就有了，我在华润任职的时候就讨论了很多次。

这么多年以来，中粮也好，中化也好，或者是并购、新企业，不管他们提不提“五步组合论”，他们在处理许多事情的时候，一定是按照“五步组合论”的方法来想问题的。

“五步组合论”包括选经理人、组建团队、发展战略、形成市场竞争力和价值创造与评价。“五步组合论”中的五步是一个完整、自洽的逻辑体系，在每一步里也有许多小循环，你需要把这些都弄清楚，吃透来，你才能运用好这一套体系。

这是很关键的，你可能不需要每天去想这个“五步组合论”，但当你走到某一步的时候，就自然而然地对应上了。

比如一家企业亏损了，你要了解具体是怎么回事，是销售下降了，还是战略方向错了，或者是团队有问题……到最后你可能会发现原来是公司引入了新股东，新股东和原有股东对产品的分歧导致资金投入不足。这时候你如果单纯调整战略、调整团队都是徒劳的，必须把所有的逻辑搞清楚，你才能知道问题是来自哪里。

并且这个逻辑体系还是一步套一步的，你第一步错了10%，第二步也错10%，到第三步、第四步和第五步，乘下来你会发现变成了一个成功率50%都不到的企业。

实际上，五步组合论从来不是一个什么了不起的灵丹妙药，也不能肯定地说能起到多大的作用，但是它能提供一个思考的逻辑体系。

我在华润说五步组合论的时候，有一个年轻人开完会后，出门就跟我讲宁总我听完你说的以后，我就知道这五步里面我在什么地方了。

我以前也讲过，当下很多MBA课程、企业管理课程存在的一个缺陷是，所有的单门课都很好，但没有一个人把MBA的20多门课之间的真正关系讲一讲，或是帮助你分析一下在一个部门或者一个公司，你会处于一个什么样的位置，应该如何从一个整体的、大的架构里面找到你的位置，这些课程连接不起来，就形成不了系统思维。

没有系统思维的人是一事无成的，对公司来说也一样，没有系统思维就没有执行力，也没有解决方案。

“五步组合论”的核心就是构建一个系统思维，在一个组织里面达成全员的共识，形成一整套体系，下面我就基于这个“五步组合论”和大家讨论讨论。