我做中国上市公司协会会长的四年间，去了上百家上市公司，也去了不少独角兽企业，看到了一些问题。我认为企业管理上有几项工作需要特别重视：

1.加强公司的治理，提高公司的合规性。

世界一流企业的四句话：产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代，用了“治理现代”这个词。治理实际上是公司的所有者和经营者、决策层和执行层行权的规则。公司的独立性是什么？大股东怎么对待公司的独立性，如何做到三分开、两独立，这些都是公司治理里核心的问题。

在治理上，我们要建立良好的治理文化，尤其是提高公司的合规性。A股上市公司现有5100多家，去年前三季度境内市场上市公司的营业总收入占到我国GDP的60%，也就是半壁江山。证监会去年出台了《推动提高上市公司质量三年行动方案（2022-2025）》，我们要提高上市公司质量，带动所有企业高质量发展。上市公司质量的提高靠什么呢？既要靠外部的监督，还要靠内部的制衡。内部的制衡就是董事会，包括董事会里的独董。国务院办公厅近日印发了《关于上市公司独立董事制度改革的意见》，明确上市公司的董事会中独董应占三分之一以上，国有控股上市公司的董事会中外部董事（含独董）应当占多数，这就是为了强化公司治理，是公司稳健发展的前提。

2.加强战略管理，做强主营主业。

这些年我看上市公司出了问题的，除了违法乱纪以外，大部分是出在偏离主业、盲目扩张、不聚焦主营主业上。从战略角度来讲，业务发展的道路可以分为专业化、有限相关多元和多元化。我主张专业化，但有限相关多元和多元化的企业也有做得很好的。不管是专业化、有限相关多元，还是多元化，企业都要突出主业，把主营主业做好，不要偏离主业去盲目扩张。也就是我常讲的业务归核化，围绕核心业务构筑核心竞争力。

3.做有效的创新，提高创新的质量。

创新是有风险的，不创新是等死，但盲目创新会找死。创新里我主张有效、有目的、有质量的创新。德鲁克讲到创新是有目的地寻求机遇的过程，强调目的性，才能真正把创新做好，减少创新的风险。有人说企业家创新并冒险，其实是创新并承担风险，但不甘于风险。企业家应该是创新并发现机遇，同时应该防范风险。企业在创新这个问题上，应该减少盲目性，加强对创新的管理。

4.推行精细管理，重视方法论。

管理理论非常重要，但是对企业而言，对企业的很多干部而言，可能更喜欢管理的一些方法，像过去我们学过管理十八法，日本企业的5S、零库存、看板管理等等都属于这些方法，在企业里好复制、好学习。

所谓精细管理，精者质量，细者成本，今天无论有多高的科技、多好的商业模式，如果质量上不去、成本下不来，照样会失败，所以管理精细化很重要。过去我在中国建材做了35年的管理工作，其中做了7年大型企业的副厂长、10年厂长、18年的央企董事长，这期间也是先学习日式管理，再总结我们自己的管理方法。这些年提出的“三精管理”就是我带领大家长年实践和总结的成果，核心内容可以归纳为组织精健化、管理精细化和经营精益化。比如组织如何精健？企业的逻辑是成长的逻辑，但是成长的过程中不能得大企业病，要一边成长一边“剪枝”，减层级、减家数、减冗员，让企业能够瘦身健体、提质增效。这“三精”每一精后面还有“四化”，等于“三精十二化”，每一化后面还有4个方法，叫“三精十二化四十八法”，这是企业管理里可以操作的一套方法论，中国建材一直在实践。中国建材是一家处于传统的充分竞争行业的企业，一直能够做得不错，其实是和这些管理的方法论有关。

5.提倡四大精神，提高团队素质。

一是企业家精神。做企业得有企业家带头，但是企业家精神不仅限于企业家，企业里各个层面上都应该弘扬企业家精神。企业家精神如果凝炼一下，有两点很重要，就是创新精神和担当精神。如果一个企业领导者具备创新和担当意识，就是企业家。那国有企业有没有企业家呢？我认为如果国企领导者具有创新改革意识，同时又勇于承担责任，就是企业家，但是假定不创新，也不担当，还称不上企业家。企业家精神在今天尤为重要。

二是科学家精神。指的是广大的技术人员要有科学家精神，要专心致志地按照规律去做事情。

三是悍马精神。这是引用的赫尔曼·西蒙在《隐形冠军》里讲的悍马精神。德国经济不完全靠大企业，而是靠1400多家隐形冠军。它有两大特点：一是技术的专业化，二是市场的国际化。赫尔曼·西蒙把踏遍千山万水去世界各地的推销员的吃苦精神比作悍马精神。企业里离不开这种精神，疫情一过，我们有的省市万人抢单团就到世界各个国家，这种精神非常可嘉。企业经营发展第一位的就是市场，能不能赢得市场？企业行动必须迅速。

四是工匠精神。做好产品要有工匠，企业过去往往比较崇拜自动化设备或者智能化设备，这个相当重要，因为智能化不光减少了人工，而且增加了精准度，可以提高产品的质量和档次。但是即使这样，管理和工匠也是很重要的。要做好产品，从我这么多年的体会，这三者都得有，就是管理、工匠和智能化三者结合起来才能够做到产品卓越。如果说企业仅仅有智能化的装备，管理跟不上去，没有很好的工匠，也做不好，所以企业里要大力培育工匠。

德国的制造业很好，背后有“双轨”教育培养工匠。日本的制造业也很好，我到日本丰田公司参观时发现，生产线上的员工是清一色30多岁的年轻人，我们了解到当地学生中学毕业后不少选择去读技校，技校毕业就来丰田上班。丰田公司非常重视培养工匠，这个很重要。我最近去福州看了曹德旺先生捐建的福耀科技大学，看后很感动，这所学校就是想为企业培养一些专门的人才。

6.防范经营风险，追求稳健成长。

经营有风险，必须要防范。一是周期性风险。经济有周期，行业也有周期，做企业不能光想往上走，还得考虑周期下行的时候该怎么办。一个基业长青的企业一定会经历很多次的经济上行和下行。 

二是财务风险。做企业要现金为王，不能入不敷出。企业出问题，不管出什么问题，最后总是资金链断裂才会倒闭。所以企业一定要把资金管好，要做有利润的收入、有现金流的利润。

三是防止得大企业病。企业在成长过程中可能得大企业病，变得机构臃肿、人浮于事、士气低迷、效率低下、投资混乱、管理失控，这是我概括大企业病的六个特征。有的企业可能会有两个、三个特征，或者都有。大企业病就是官僚主义和形式主义在企业里的体现，所以做企业一定要严格注意不能得大企业病。

四是经营风险。柯林斯在《再造卓越》这本书讲到，企业倒下有五个过程：第一阶段是狂妄自大。企业获得成功后变得目空一切，甚至放弃了最初的价值观和管理原则；第二阶段是盲目扩张。觉得自己无所不能，不停地扩张业务，什么都想试一把；第三阶段是漠视危机。危机来了不在乎，觉得天塌下来高个子顶着，错过了处置危机的好时机；第四阶段是寻找救命稻草。希望通过一场重大的重组或者找一个无所不能的CEO救命；第五阶段是被人遗忘或濒临死亡，无声无息倒下。它讲的是20年前美国的大企业出问题的情况。今天中国一些企业走向衰败，经历了同样一个过程。所以对于企业管理来讲，要特别重视这些方面的问题。我们爬上一座山峰可能需要10天时间，掉下去只需要10秒钟，要特别重视防范经营风险。