一、集团管控体系设计与集团战略割裂

集团战略的本质是通过集团产业组合、整合、协同效应的实现，创造远远超越单体企业、单个产业的利润。局部集团企业存在集团管控体系设计与战略结合不严密，甚至割裂脱节的问题。在此情形下，一系列的问题难以解决：总部如何定位，为分子公司提供哪些价值，与分子公司的功能与权限如何界定？如何建立起有效的战略管理体系，支撑战略落地与执行从而保证其战略目标及远景的实现？如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬鼓励体系的建立，来确保公司战略的有效实施和管控能力的有效提升？

集团管控体系必须以集团战略为先导，也因此必须聚焦于战略执行。集团公司通过一系列宏观调度和战略管控，确保分子公司按照集团整体布局和战略意图展开经营运作。

二、集团管控建立不重视法人治理管控，管控体系不完整

子公司作为独立的法人机构，享有经营自主权，尤其是上市公司、合资公司、参股公司。很多母公司不顾子公司法人地位，利用总部强势地位，结合总部的行政命令、会议沟通、人际往来以及企业家的人格魅力，直接插手子公司大量的经营管理活动。从外表上看，集团总部对子公司有强大的控制力，短期和局部对子公司的管控和整合也是高效率、低本钱的；但这是人治，既存在决策风险高、压制子公司的创造性与积极性、长期开展不可持续的问题，更存在违反法律、面临法律风险的问题。因此，除了其它管控方式外，集团管控体系建立必须引入法人治理管控。

在治理管控的设计与实施中，我们还发现很多集团企业的治理设计与执行不深入，导致整个管控根底松散。因此，在管控体系构建和总部控制力提升过程中，需要对治理管控进展深度设计，预埋管控子公司的法理权力，使得集团平安扩张，降低开展本钱。具体操作思路如下：

将集团要行使的权力，在子公司的章程、议事规那么、决策程序、专业委员会运作等多个方面进展提前的法理约定和预埋，从而获得管控子公司的法理权力；

在符合法理的前提下，有意识地从治理制度安排上放大母公司管辖子公司重大事务的法理权力，为后续的职能管控、业务管控等直接干预的管控方式建立法理根底；

强化出资人管理，通过子公司进取型董事会、监事会、专业委员会的改造和派出董监事责权设计等间接干预的方式，充分行使法理管控权力。

三、对子公司管控设计过于标准化，个性化考虑缺乏

集团管控模式与管控方式的选取需要综合考虑的因素很多，如业务单元的经营模式、经营规模、业务布局、业务特点及关键价值链，集团对该业务单元管理的信息化水平，另外还包括母子公司历史沿革形成的独特DNA等，即便同一类型的子公司由于上述因素的不同，仍存在着管控模式与管控方式的不同。

    常见的采用管控三分法〔把管控模式分为操作管理型、战略管理型、财务管理型三种根本模式〕设定的集团管控模式，根本只关注业务单元的战略地位、集团总部的资源能力、业务单元的开展阶段三个因素，对业务单元的个性化考虑明显缺乏。个人建议在管控三分法设计完毕后，还应统筹考虑上述其它因素与管控模式的选取结果是否冲突。

     同样的，在职能管控与业务管控方式选取上，除了标准化设计之外，还需结合母子公司历史及现状、业务特点及关键价值链等诸多个性化因素进展深入考量，其前方能统筹组织定位、设定管控准那么与职能界面。

四、不重视方案与预算管理，年度方案的完成不可控

经营方案与全面预算管理是集团公司进展管控的有效工具，同时兼具鼓励、评价等功能，是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融于一体的管控方法之一。在实际工作中，经营方案与全面预算管理的实施存在如下典型问题：

方案与预算缺乏战略导向性。一是采取简单递增等方法拍脑袋决策，二是对方案及预算准确性的各种影响要素考虑缺乏，三是只注重短期经济效益，无视长期经营目标。

方案与预算制定时缺乏沟通。集团总部缺乏对方案与预算的阐述和培训，对方案及预算的分歧未能开展良好沟通，一方面可能导致方案及预算失真，另一方面在方案及预算执行过程中遇到的阻力将会很大。

    方案与预算的控制机制不健全。集团企业在方案与预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象，偏差分析不到位，预算外控制无力度，同时缺乏相应的预算考评制度，对子公司缺乏硬性约束，从而失去其有效性与权威性。

五、总部对子公司的业绩管理能力偏弱，难以达成集团战略目标

集团业绩管理方面的问题主要有：急功近利，片面追求利润最大化，损害集团长期利益和子公司竞争力；千篇一律，无视各子公司的差异性，导致业绩管理与实际经营的脱节；纸上谈兵，业绩指标不具备操作性；考评密度频繁，指标众多，程序繁琐，子公司疲于应付。

针对上述问题，可以通过以下方法对集体企业的业绩管理进展改良：改垂直管理为互动管理，总部与子公司充分沟通；由单一的财务指标考评改良为平衡计分卡为主的综合考评；关键绩效指标〔KPI〕应量体裁衣，清晰准确；强化考评根底数据管理，建立定期全面考评与重大事项关键节点考评的两级考核模式。

六、不通过制度流程准确化管控体系，使管控体系有名无实

集团管控不仅要通过治理管控进展间接干预，还要通过职能管控、业务管控等方式进展直接干预。也就是说要将子公司的局部事项拿到集团来直接操作，从而保障出资人意志的实现。

此处所指直接干预主要表达为对集团管控制度及流程的深度设计和贯彻执行，通过集团企业内部法律环境的再造，弥补法人治理管控的粗疏与时效性差的缺陷。此直接干预并非背离法理，而是在法人治理管控设计时预埋和放大法理权情形下的内部法律环境的建立。

集团企业在管控设计时，往往对管控制度及流程设计不够重视，对权责边界界定不清，对管控核心要点不通过制度流程明确并且深入渗透，往往会导致局部控制权被实质性让渡。

七、集团总部重功能设计、轻实质安排，无综合调控和价值创造能力

     在北大纵横很多咨询案例中发现，承受咨询效劳的绝大局部集团企业对总部设计非常重视，认同总部是责任中心、制度输出中心、综合调控中心和价值创造中心的定位，并与咨询公司互动形成了总部功能设计的方案，其中包含较为完美的组织构造和部门及岗位职责设计。但在后期的实施中，却往往以各种理由拖延组织机构的调整、复合型领导团队的打造、各类专业人才的引进及培养，其中有体制、薪酬、人才紧缺、企业自身吸引力等多方面的原因，但究其根源，仍然是用人理念不到位，缺乏良好的人才机制。

关键部门调整不到位、关键人才引进不到位的危害是总部逐渐空心化、行政化，既没有管控能力，也没有效劳能力，更没有价值创造能力，一方面加重了集团化降低运营效率的弊病，同时无法发挥集团化协同资源能力的优势，另一方面也会逐步丧失对子公司的实际控制权。

八、管控体系实施方案不当，实施步骤不合理

从态度层面讲，操之过急、松弛懈怠是集团管控体系实施中常见的问题。

从技术层面讲，往往实施步骤不尽合理。应统筹安排、先重后轻、先急后缓、分步实施，注重大时间尺度的筹划，集团可能一两个月做不成事，但放在一两年的时间段，几乎可以做成所有的管控体系建立工作，这是集团企业的组织优势，也是方案统筹的威力。

九、不注重建立管控软实力，难以扩大管控效果

集团企业在实施管控体系时，集团上下往往都在例行公事，实那么上人的思想没有转变，这也注定了体系推行将颇费周折。而改造人的行为必先改造人的思想，构建良好的管控环境与气氛，形成集团管控软实力势在必行。可通过持续的集团企业文化建立、子公司亚文化改造和思想教育培训，使集团上下就“集团整体战略达成和整体价值最大化〞达成共识并形成合力。比方某集团制定了“管控十条〞，将管控建立上升到企业文化层面；如某大型国企集团重组之初，董事长在企业内刊连续12次刊发关于“集团整体利益最大化〞的文章，收到了良好的效果。