​中国商报/中国商网（记者 朱梦秋）1月23日，家乐福与腾讯就在中国展开战略业务合作签署初步协议，同时宣布腾讯与永辉对家乐福中国业务的潜在投资计划。

“至此中国区的大型外资超市企业已全部站队互联网巨头。”招商证券分析师许荣聪对中国商报记者表示。

近期，招商证券许荣聪团队发布研报《外资商超中国沉浮二十年——从风光无限到跌下神坛》。报告回顾了外资商超在中国跌宕起伏的二十多年，重点聚焦沃尔玛和家乐福两大代表性企业，洞悉中国商超行业未来走向。

从辉煌到落寞

报告认为，外资商超在中国经历了三个阶段，先后是起步期（1995–2003）、扩张期（2004—2011）和瓶颈期（2012–2018）。

中国零售业的开放时间比经济的开放时间相对较晚，1992年国务院发布《关于商业零售领域利用外资问题的批复》，正式允许外资企业通过合资的形式进入特定区域的零售业，初期开放领域仅在服装和百货领域，1995年拓展到食品及连锁经营领域。家乐福也在这一年开出了第一家店。

作为一个新兴市场，中国巨大的消费潜力吸引了欧美老牌商超企业，其中包括家乐福、沃尔玛、麦德龙等老牌的商超企业，也有大润发这样的亚洲新兴超市企业。

一二线城市是外资商超初期布局的重点区域。家乐福由于先发优势在一线城市布局领先，2005年以后沃尔玛开始在低线级城市加码布局。而大润发由于入局较晚，采取的是“农村包围城市”的策略，主要以三四线城市为主，一二线城市为辅。

21世纪初期，家乐福与沃尔玛已经成为国际上的风云企业，全球销售额达到数千亿美元，业务遍及数十个国家，技术先进，管理经验成熟，而同一时期，国内的超市大多较为零散、规模不大且各自为政，难以形成规模经济。

“本土超市普遍在选址、定位上缺乏合理规划，粗放式经营导致大多数企业经营效益不佳，与外资相比缺乏足够竞争力。”许荣聪说。

外资商超的进入对于国内商超企业的影响是双面的。一方面，外资超市企业具备明显的经验和资本优势，其带来的大卖场运营模式和一站式消费理念吸引了消费者，客观上加剧了国内超市领域的竞争；另一方面，外资商超反向激励了内资企业主动提升自身经营水平，同时内资企业可以通过雇佣在外资企业有过工作经验的员工，获得先进知识经验和管理经验。整体来说，外资商超的进入给国内商超行业的整体影响是积极的。

2004年以后，中国零售对外资完全放开，跨国超市在国内快速扩张，并加快向二三线城市转移，门店扩张成为这一时期外资超市最重要的拓展方式。

2003年，家乐福全国门店仅41家，2004年之后，家乐福以前所未有的迅猛之势扩张，2004年—2010年之间，新增门店达到141家，是前九年所开门店的三倍多，覆盖领域也从2004年之前的14个省份拓展至啦3个省份。沃尔玛在2004年以前仅在10个省份开设27家门店，到2010年已经在24个省份开设219家门店。

许荣聪认为，家乐福与沃尔玛在中国的业绩辉煌与其定价和营销策略密不可分。家乐福采用的是独特的“高低价”策略，对四种属性不同的商品采取不同的定价策略，通过对产品差异性定价来将提高销售额与获取最大利润整合到最佳平衡点。沃尔玛的“天天平价”策略以中低收入群体为主要对象，通过低价来提高销量，从而获得更高的利润。

然而，形势从2011年开始发生逆转。消费升级伴生中国消费者消费行为改变，阿里、京东等电商强势崛起，外资超市生存状态开始急转直下。2011年至2015年，我国网购规模增速基本位于30%以上，2012年增幅达到80%。

在电商的冲击下，在华外资超市企业经营情况遇到了明显的问题，聚客能力下降。以家乐福为例，2012年开始，其同店增速除2013年两个季度外基本为负，2015年跌幅甚至超过了10%，门店收入的剧烈萎缩给公司带来了明显的经营压力。

由于经营情况不佳，沃尔玛和家乐福年的年均门店拓展速度从扩张期的20家以上回落到10家以下，同时也开始主动进行门店调整，关闭一些低效门店。

变革求生

面对在华市场的剧烈变化，拥有悠久经营历史的国际零售巨头们也在积极应对改变，采用了多种方式相结合，自上而下，由内到外的总和解决方案。许荣聪认为，应对策略主要集中在三个方面：人事调动，业态拓展，电商布局。

“零售巨头们不约而同地开始换帅，以期激活各自在华策略的转变。”许荣聪介绍，沃尔玛与家乐福都相似地在加强各自在华总部的权力管控。

以沃尔玛为例，自从陈耀昌的“中国本土化”的利润导向式运作被叫停后，柯俊贤在任的两年，延续了高福澜此前的关店策略，关闭盈利不佳的门店，同时在中国三四线城市广泛开店，规划是2015-2017在华增设约115家门店，包括大卖场与山姆会员店。

“这种管理思想标志着沃尔玛在华高层对于沃尔玛美国本土集权思想的回归。”

业态拓展方面，以家乐福为例，其在2015年推出了便利店模式的“easy家乐福”，目前已经在上海开出25家门店，接下来计划进一步向全国扩张，主要集中在一线城市。与此同时，家乐福的另一大尝试在于植入购物中心模式，即“自持物业的购物中心”：家乐福计划购物中心式的项目中，65%租赁面积是体验型行业，比如餐饮、娱乐业态等，而且这种购物中心的植入是通过旧店改造与新店建造同时进行的。

“这种通过体验式服务来吸引顾客，最终达到增加零售区客流量的方法，也体现了家乐福对于体验式服务的认识。” 许荣聪说。

在电商布局方面，整体趋势是从自我扩张到站队巨头。

沃尔玛在2012年收购1号店，力图基于自身实力扩张电商版图，但是由于经营不善已经于2016年6月通过换股入股京东，并于同年10月增持京东10.8%的股份，以及5000万美元投资新达达共建O2O物流渠道；与沃尔玛以收购方式参与电商不同，家乐福延续了其在欧洲本土的做法，借助线上线下融合的“轻资产”方式来运作。其基本模式主要是基于实体店的o2o模式：线上下单、门店提货或者门店送货上门。

2018年1月23日，家乐福宣布与腾讯以及永辉就二者潜在投资家乐福中国签署投资意向书，并将在供应链整合、科技应用和业务赋能等方面展开战略合作。家乐福和沃尔玛从老对手变成了同一个腾讯体系下的战友。

“沃尔玛、家乐福加入腾讯系，欧尚、大润发牵手阿里系，他们将融入互联网巨头的新零售版图，开始新的征程。”许荣聪说。