【中场换将 红星美凯龙能否构建全渠道新格局】

近日，红星美凯龙发布公告称，拟委任李斌为公司总裁。根据公告，李斌将主要负责红星美凯龙的“互联网 ”发展规划，执行红星美凯龙的O2O全渠道战略，并具体管理线上和线下运营等事务。李斌原为苏宁易购执行副总裁。

红星美凯龙曾率领国内家居建材品牌成功抵御外资家居建材零售巨头，确立了民族品牌在家居零售市场的领导地位。但随着房地产行业发展的放缓以及互联网电子商务的异军突起，红星美凯龙传统的商业模式受到了挑战。

近几年红星美凯龙从抵制电商到触电下海，先后建立了星易家（前身为红星美凯龙商城）、家品会、红星装修公、家金所等线上平台，并进驻天猫。虽然不断进行创新尝试，特别是自建电商平台等动作频出，但红星美凯龙的全渠道战略总体收效甚微，相关高层动荡频繁。

内部人事曾透露红星美凯龙今年在全渠道建设方面将有大动作，到底是什么大动作目前尚不得而知。李斌履新或许是其大动作的开端，新人新动作能否为红星美凯龙的全渠道建设带来根本性转机呢？

线上线下脱节

1月10日是星期天，通常是商场人流比较多的时候。而当天下午两点左右，中国商报记者来到位于北京西四环的红星美凯龙家居商城，看到的情形却令人意外，整个商场呈现的都是营业员比顾客多的景象，上上下下空荡荡的。

“从2014年下半年开始生意急剧下滑，降得不是一点半点。”红星美凯龙西四环店博雅轩专营中式家具，是京城比较有影响的中式家具品牌，该店铺营业员告诉中国商报记者，公司从2010年就进驻这家商场开店了，她在这里也工作了5年，这两年商场客流急剧减少，业务量大幅下滑，去年店铺全年亏损。她指着一款精美的分体书柜告诉记者，这款产品原来售价7000多元，现在已降至5000多元，而旁边一款十二屉柜的售价也从4000多元降至3000多元，但销售依然不尽如人意。“我们已经申请撤柜了，”博雅轩的营业员对中国商报记者说，房地产市场不景气是生意下滑的主因。

当中国商报记者问及博雅轩的产品是否在红星美凯龙的线上渠道有销售时，该营业员说公司产品在自己的官网上有售，并未听说过红星美凯龙线上渠道的情况，商场也没有跟他们提过线上销售的事情。

在这家红星美凯龙家居商城，中国商报记者在不同的楼层随机走访了十多家店铺，没有一家店铺了解红星美凯龙的线上渠道，也没有一家店铺的产品上线红星美凯龙的线上渠道。华日家居的销售人员告诉中国商报记者，公司在天猫上开设了店铺，但并没有上线红星美凯龙的线上平台，对红星美凯龙的线上渠道也完全不了解。

中国商报就红星美凯龙的线上渠道和商场店铺互动方面的问题询问商场的前台服务人员和其他工作人员，得到的回答也是“不知道”。最后，在商场工作人员的建议下，记者来到商场6楼的办公室，找到企划营销部的宋经理，但他拒绝告诉记者任何与商场有关的线上线下情况。

作为线下家居建材零售的旗舰企业，红星美凯龙曾带头抵制过天猫等电商平台，但很快，红星美凯龙就意识到了线上渠道的重要性，2013年3月，红星美凯龙将原来的红星美凯龙线上商城更名为红星美凯龙星易家。星易家的定位是综合的家居电商平台，成立的初衷就是想把红星美凯龙作为家居卖场的模式在线上复制，打造类似于天猫的家居领域综合性电商平台。为避免线上、线下业务互搏，星易家在产品定位上和红星美凯龙线下商场进行了差异化设置，相对红星美凯龙的高档产品定位，星易家定位为经营中低档家具、建材，配以丰富的家居生活用品。红星美凯龙试图通过O2O来发挥自身遍布全国的网点优势，实现线上线下的良性互动。

同年6月，红星美凯龙还模仿唯品会的折扣模式成立了家品会，专事家居产品线上折扣销售。此外，红星美凯龙还上线了线上装修平台装修公和线上理财平台家金所。

红星美凯龙董事长车建新曾表示，集团在过去4年花了1.1亿元去尝试做各类电商。

星易家和家品会是红星美凯龙旗下最主要的线上平台，但这两个线上平台分属集团旗下两家公司运营，上海红美电子商务有限公司负责星易家的运营，家品会则由上海红星美凯龙家品会电子商务有限公司负责运营。上线两年多来，这两家电商平台的运营并不尽如人意，线上线下融合不畅，自家平台之间存在资源竞争。尤其是星易家，人事更迭频繁，已数度换帅。据了解，星易家与线下网点联动搞促销活动的频率大概维持在半个月一次，主要针对建材、软装和其他家居用品，占红星美凯龙业务大头的家具却几乎不在此列。

从中国商报记者的实地调查也可以看出，这两年红星美凯龙在线上线下渠道的融合建设方面很难说收到了明显的效果。

经营模式困局

“红星美凯龙现有模式是全渠道建设的最大挑战。”和君咨询合伙人王洪波告诉中国商报记者，红星美凯龙原有租赁经营的商业模式无法支撑全渠道模式的发展。全渠道模式精细化操作的要求非常高，并不是简单做个营销网络的覆盖，占个据点，等着顾客上门的传统营销模式。因此，对于以卖场经营管理为主要优势的红星美凯龙来说，进行全渠道建设就必须要解决三个基本问题。

一是由粗放式营销模式转变成数据化营销模式。而这对于传统企业来说是最难的，不仅没有方法，更重要的是没有人才。

二是从等客上门转变成与顾客互动，并提供定制化解决方案。这对于红星美凯龙来说同样是没有案例、没有团队、更没有合适的内容。

三是全渠道模式要求产品服务尽可能多地与顾客接触，形成口碑和多次购买，并利用会员制做核心客户的锁定。而家居建材的消费多数是一次性购买，一锤子买卖，只有目标客户没有核心客户，耐用消费品的这个特征将会导致多数企业的全渠道建设流于形式并最终失败。

王洪波认为，全渠道模式首要的是做线上线下的融合也就是O2O，而对于家居建材零售业来说，O2O的发展更是困难重重。首先还是商业模式问题，租赁模式无法支持线上的一体化操作，这一点从前几年阿里尝试线下开设一体化的家居建材商城“爱蜂潮”失败上已经验证得很充分了。其次，家居建材产品多数需要安装和售后服务，品牌厂商对此都有比较高的标准和投入，都拥有自营的安装售后团队，这是需要一定的盈利来支撑的，而电子商务目前仍然是以低价作为主要卖点的，厂商的盈利水平降低，导致厂商观望者多，而真正配合投入的少。

王洪波认为，家居建材产业线上线下的融合最大难点是定价。因为需要承担较高的物流、安装、售后乃至于店租，会导致产品在不同城市的零售价格很难一致，就算是红星美凯龙自身在不同城市的租金定价水平也是差异很大的。换言之，整个行业的品牌厂家和品牌卖场都基本上无法拥有零售定价权。而电子商务对价格的一致性和透明度要求是大家都公认的。“目前，根据我们的观察，不论是红星美凯龙还是居然之家都还没有举措来改善这种状态。”

“其实这不仅是红星美凯龙的挑战也是目前类似模式的家居建材卖场的共同挑战。”王洪波说，红星美凯龙这些年做了很多尝试，特别是2015年底开始与一些家居建材的特卖联盟组织进行合作，这已经走出了很大一步。但这些远远不够，正如整个零售业所面临的挑战一样，必须是像万达一样做全面的转型升级，而不能依靠局部采用优化的形式解决问题，因为零售业的整合重构，以及 互联网是趋势不是时尚潮流，是未来而不是花样技巧。

因此，家居建材卖场必须要重新调整商业模式，从实施路径上确认组织变革的方向，真正以顾客为核心做运营模式的再造，以终为始，反向推动组织流程的优化改进。

李斌面临的挑战

红星美凯龙曾经以超前高端卖场形象、超全产品服务进驻和大量市场推广投入在行业中迅速崛起。面临汹涌而来的互联网大潮，这家行业的领军者自然不甘落后。去年6月公司在香港挂牌上市时，车建新就表示，要加快O2O布局，将上市后所募集资金的10%用于O2O平台的研发。红星美凯龙的企业发展目标是，建成中国最领先、最专业的“家居建材行业全渠道平台商”。这次聘请曾被称作“苏宁最懂互联网的人”李斌担纲全渠道建设重任，红星美凯龙显然是对其寄予了厚望。

“红星美凯龙对李斌的期望和带来的挑战将远远大于苏宁。”王洪波对中国商报记者说，就算是苏宁也还没有完成全渠道的整合建设工作，而红星美凯龙只是刚刚有意识进行尝试。如果仅在策略和执行层面建设和发展红星美凯龙的O2O模式其实并不够，产品服务的整合、品牌资源的整合以及红星美凯龙内部资源的整合将是关键。

王洪波认为，传统家居企业的转型不应仅局限于触网或者O2O这个视野上。事实上，家居建材产业的链条比较长，从业人员素质差异大，各个环节市场化水平不一致，特别是销售末端需要大量体力劳动的人工来实现，这是难以转型的主要原因。但从产业来看，做产业链的整合和价值重构仍然有非常大的机会，之后再做 互联网的结合，同样可以实现企业的转型升级。

“总体来看，家居行业呼唤产业高手和资本高手来引领整个产业走出后工业化时代的产业泥潭，进入信息化时代的产业高地。“王洪波认为未来家居行业的格局将是，产业整合重组是主流，马太效应将会进一步加剧。大量的中高档品牌将会消失，存活下来的将是优质品牌和低价品牌。整个产业的线下门店数量将会减少，因为市场需求减少后将不需要那么多门店了。线下的情景化、体验化和互联网化将是常态。线上短期内不会有大的变化，仍然会是一片混乱，一地鸡毛的格局。除非有资本巨头与产业巨头联手进场来加快整个行业的整合速度，不然线上发展只会更加低效和无序。随着市场需求的减弱，线上品牌也将面临着整合和无法盈利的双重压力。（记者  张涛）