一、如何理解组织？
从信息的角度理解，组织就是信息流动的方式。
当你管理“个人”的时候，你与他的大脑打交道。他的大脑如何把信息传递给双手，你是不用管的。事实上，其传递的效率，高到让你惊叹，信息损耗可以忽略不计，信息延迟也可以忽略不计。
但作为一把手，你管理“组织”时，信息如何传递到最底层员工，再如何反馈回来，就不是自然发生的了。它必须有传递的路径，这些路径，就是“组织架构”。
问题是一旦有了组织架构，它的层次，就会造成信息的延迟；它的节点，就会造成信息的损耗。这些延迟和损耗，会降低组织从决策到执行的速度，从反馈到调整的灵活度，让组织显得笨拙，降低战斗力。这也就是为什么大企业病容易让企业迟钝和效率低下的原因。
二、一个人管理几个人效率最优？
普及两个管理概念，一为“沟通渠道”，一为“管理幅度”。先说“沟通渠道”。沟通渠道=N（N-1）/2，N代表团队人数。假设一个组织有5
个成员，就有10条沟通渠道；6个成员就有15条沟通渠道，也就是说，多1个人就增加了50%的沟通成本。所以一个管理者的有效“管理幅度”是有限的。引出第二个管理概念：“管理幅度”，就是一名领导者直接领导的下属人数。
很多学者对管理幅度问题做了研究：汉密尔登认为3～6人较宜。法约尔认为，高层管理4～5个人、基层管理25～30个人。还有的认为不能超过6人，有的认为不能超过24个人。但一般认为一名领导者直接领导的下属人员数为6人时是最优管理幅度，3级为最优管理层级。这也就是为何很多领导班子是7人，一个正手领导6个副手。
据此我们就可以计算出一个组织的最佳人数是43人。即一个一把手，直接管理6个二级一把手，每个二级一把手直接管理6个三级一把手，这样的层级管理效率最优。
三、组织构架标准如何优化？
组织如果多于43人怎么办？基于管理幅度和管理层级的逻辑，给出三条路径：
一是借助工具，提高幅度。管理幅度不是固定的，它受沟通工具的影响。如果设计合理的沟通流程，使用高效的沟通工具，最优管理幅度可以从6，提高到10，或者12。比如手机、微信等网络沟通工具的使用都提高了管理幅度。
二是如果提高不了，那就切小。如果管理幅度已经提升到极致了，组织还是太大，那就试着把组织切小。
三是如果不能切小，那就下沉。如果无法把大组织切为独立的小组织，那就分成若干小组，把决策权下沉到小组，把每个小组看成一个小微企业，效率大为提高，信息在内部能得到高效准确传播。
说到这里，我们是不是感觉到特别亲切？我们学习践行稻盛和夫的阿米巴模式，推行的指导班主任负责制的理论依据是不是找到了源头？
具体的组织构架多种多样，百花齐放。到底哪一种最好？要根据实体的实际情况而定而变。标准就是：组织构架的选择就是对信息延时和信息损耗的权衡优化。
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