销售业绩管理——销售团队业绩实现路径图——崔建中老师

【培训时间】

授课时间：两天

【培训对象】

面向行业：电信、银行、电力、电气、工业品、图书出版、房地产与装饰、大宗消费品、大型设备、高价值精密仪器、咨询、IT、广告传媒、医疗器械、工程销售、B2B物流、饲料兽药、油漆涂料、节能环保等。

销售特点：大订单销售（项目销售）、长单销售（面向少数大客户，单比金额低）、快单销售（单笔金额低，面向客户多）

面向人员：总裁、销售副总、销售总监、销售部门经理、售前与技术支持部门经理、培训经理、后备销售干部、其他与销售相关的管理人员

【培训形式】

讲师面授+课堂练习+工作坊

【核心诉求】

帮助销售管理者找到最大程度的影响业绩的销售活动，通过管理这些销售活动，对齐公司战略、保证业绩实现。

【课程输出】

结合学员的销售业绩制定，输出属于学员自己公司的业绩指标、管控指标、活动指标、销售流程、销售活动

【针对问题】

n  业绩指标下达到了销售部门，但是作为管理者却不知道该做什么，只能闷头向前冲

n  把业绩指标分配到了区域、人头、月份，但这没什么用，数字不能被管理，大家还是不知道具体该做什么。

n  管理者管一大堆事情，却不知道这些事情到底能不能帮助业绩提升。只是觉得可能有用，销售经理应该专注于哪些事情？

n  管理者要带着销售走一条实现业绩的最优路线，可是沿着哪条路径前进，才是实现业绩的最佳路径呢？

n  找到了路径，怎么才能让销售按照路径前进？他们经常是想干啥干啥。

n  总是让销售多找线索、多见客户、多跑跑、多聊聊。但真正影响绩效的关键活动是什么？

n  如何对每个销售的销售行为设置可量化的期望，激励他们前进。

n  销售人员的行为不符合公司的目标，但是却告诉你钱拿回来就算胜利，怎么办？

n  不知道怎么设立正确的销售管理指标

n  公司的销售流程太繁琐，根本没法执行

n  难以选择恰当的销售流程和方法论

n  我们已经有些销售流程了，可是不知道是否是最佳销售流程。还有改进的地方吗？

n  无法提升销售团队的战斗力

n  销售人员花太多时间救火

n  CRM用不起来，销售抵触情绪很大。

n  公司推行销售漏斗，大家都觉得没什么用。也确实看不出作用。错哪了？

n  销售培训没有达到预期效果

n  天天填报表，员工烦、抵抗情绪严重。

n  事无巨细员工烦，不问结果老板烦。如何管理销售的活动？到底应该监控哪些销售行为才算是管到位了？

n  业绩的80%总是由20%的销售人员完成，怎样提高这这些人的绩效？

【课程综述】

公司每年都给销售部门下达业绩指标，但是到底怎么完成任务，却没人说的清楚。

一方面，管理者在努力的做一些事情，比如把任务分配到每月、每人、每区域。或者招人、细分客户、培训等等。但是没人说得清这些事情对业绩增长有没有用。

另一方面，销售管理者的职责就是完成公司的业绩指标，所以，必须确切的知道到底要采取哪些行动才能最大限度的实现业绩增长。还要找到管理这些活动的方法，也就是驱动器。

更重要的是，不同的公司业绩驱动力有很大区别，比如大单是机会管理、快单是效率管理、长单是客户管理。管理者必须结合自己的销售模式定位出自己的业务类型和管理重点。

本课程的目标是希望帮助销售管理者建立起从业绩到销售行为的管理路径图，让业绩实现有明确的路径并成为一种可控的行为。

本课程将会帮助你重新设计企业业绩指标、销售管控指标、以及个性化的销售流程和可管理的销售活动，同时识别出与业绩直接相关的最重要的销售活动，并通过销售活动的规划和管理达成业绩实现。

我们建议您以本次培训为契机，重新审视销售管理体系，并强化指标管理和活动管理，保证业绩实现。

 

【核心思想】

n  数字无法被管理，你必须把业绩分解成一个个具体的销售行为

n  对于业绩管理，你需要找到撬动业绩增长的杠杆。想实现业绩，要让销售做不同的事情，而不是更多的事情。

n  销售队伍不仅仅是实现业绩，更是公司的战略武器，钱和钱不一样

n  统一的销售方法论往往会害了销售队伍，在鞋与脚的博弈中，失败的肯定是鞋子。

n  漏斗不能直接用来管理销售活动。

n  流程的设计和管理要遵循的原则是：极简、极简、极简

【课程内容】

课程导入：我们到底能管理什么

w   案例讨论：张毅做什么才能提升业绩

w   销售数字能被管理吗？

w   在销售中，我们到底能管理什么

w   三类销售管理指标

w   销售管理路径图

第一章：业务结果指标：为销售设计终点

w   业绩指标到底是衡量什么？

w   财务指标解析

w   工作坊：找出你应该考核的财务指标

w   销售漏斗应用分析：销售漏斗到底能管理什么，不能管理什么

w   客户满意度指标解析

w   工作坊：找出你应该考核的满意度指标

w   市场占有率指标解析

w   工作坊：找出你应该考核的市场占有率指标

 第二章：销售管控指标分析：找到业绩增长的杠杆

w   管控指标的分类和作用

w   案例分析：管理者怎么下任务

w   市场覆盖指标分析：你应该如何分配你的销售力量

w   工作坊：找出你的市场覆盖指标

w   销售战斗力指标分析：你应该为销售建立什么样的能力

w   工作坊：找出你的销售能力指标

w   客户管理指标分析：你应该去重点关注哪些客户

w   工作坊：找出你的客户管理指标

w   产品重点指标分析：什么样的客户配置什么的产品

w   工作坊：找出产品重点指标

w   案例分析：一家公司的四年业绩增长是怎么完成的

  第三章：销售活动指标：业绩增长的驱动力    

w   为什么管理者不愿意管理销售活动和行为？

w   销售流程分类

w   销售拜访流程：大单、短单的成功活动分析

w   机会管理流程：大单成功的活动分析

w   客户管理流程：长单、客户经营管理活动分析

w   区域管理流程：快单、多客户管理流程分析

w   销售流程与指标总结

   第四章：销售活动指标：构建销售流程与活动

w   讨论：要不要使用CRM管理销售

w   讨论：你的销售团队应该使用哪种销售流程

w   工作坊：客户拜访流程和活动构建

w   工作坊：机会管理流程和活动构建

w   工作坊：区域管理流程和活动构建

w   工作坊：客户经营流程和活动构建

w   工作坊：销售支持流程和活动构建

w   工作坊：赋予不同的销售角色不同的流程

w   工作坊：赋予每个销售活动管理指标

w   销售流程的实施方法

第五章：用流程和指标管理销售活动

w   销售辅导分析

w   拜访流程管理

w   机会流程管理

w   区域流程管理

w   客户经营流程管理

w   销售支持流程管理

w   销售活动与管控对应分析

  课程总结：

w   审视你的流程、活动、指标

w   业绩对齐