关于公司发展战略的5件事

                                                             

 

从战略上来讲，一般要解决5个方面，他们分别是：

 

战略的认知

战略的本质

具有战略思维而非竞争理念

成长战略

价值创新与战略领袖

 

1、什么是战略？

曾经有这样一个统计，1900年美国最大的25家公司，今天仍然在运作的只有2家。这意味着竞争性功能是可移动的，除非你为了保持竞争位置付出特别的关注。一家企业能够活过100年、200年或者300年实在太难了，就像马云说的，他希望阿里巴巴能活102年。后来别人问他为什么是102年，而不是100年，他说阿里巴巴1999年成立，102年正好能跨越三个世纪。这是一个很有意思的设计。

 

企业要活过100年真的不太容易，现在中国大部分的企业是从改革开放后出现的，现在也就三四十年的时间，再看我们的百年企业品牌，像同仁堂这些老的企业，它们也必须专注于做某一样东西。

 

2、战略的两个基本前提：

 

合规性与财务保守

 

没有最大规模，只有有效规模，因为有效规模可以帮助企业活得很久。战略上要做的最重要的一件事，就是让企业保持一个有利的地位。这让企业在战略上更加稳定，因为竞争一直是可以转移的。在战略中有两个前提一定要特别注意：

法律保守和财务保守。

 

为什么一定要在法律和财务上保守，因为这是保证企业能够一直活下去的根本原因。很多时候一些企业没有做好不是没有商机，不是企业的选择不对，很可能就是财务或者法律冒进，在战略上这是致命的打击。战略的两个基本前提：

合规性与财务保守

 

没有最大规模，只有有效规模。因为有效规模可以帮助企业活得很久。战略上要做的最重要的一件事，就是让企业保持一个有利的地位。这让企业在战略上更加稳定，因为竞争一直是可以转移的。在战略中有两个前提一定要特别注意，分别是法律保守和财务保守。

 

为什么一定要在法律和财务上保守，因为这是保证企业能够一直活下去的根本原因。很多时候一些企业没有做好不是没有商机，不是企业的选择不对，很可能就是财务或者法律冒进，在战略上这是致命的打击。

 

德鲁克并不是一个做战略的人，但他在讲企业生命周期时说过这样一句话：“在法律上和财政上的意义上来说，现在的有120年历史的公司将活不过25年”。这是一个我们要注意的问题，就是财务保守和法律保守。

 

理解战略要运用这5个角度

 

战略是选择对的事做，而不是把事做对。把事做对是管理，选择对的事是战略。什么是对的事？本质上就要学会不做什么。在今天可以不做的事更多，因为边界可以打开，你可以让别人做更多的事。在今天可以不做的事比以前多很多，以前什么事都要自己做，现在尽量打开边界尽量让别人去做。这是一个非常重要的安排，如果你能理解这件事，就能理解到底什么是战略。

3、战略的定义

战略首先是一套计划。它是计划就意味着必须有三个东西：目标、选择和行动方案。这个计划能统合公司的目标及政策，并且能使公司上下一致地付诸行动。

 

战略也是商业模式。模式可以解决四个问题：

 

第一，价值主张。

选模式时要有一个价值主张。举个例子，麦当劳是一个很普通的产品，但它有一个价值主张很清楚，就是让儿童快乐，它就把这个作为非常明确的主张，所以大家看它的战略、模式就很清晰。让顾客能摸到战略就是商业模式。用商业模式来表现战略，就是让顾客能摸到，我们只讲战略顾客是摸不到的，企业必须用价值主张让顾客摸到战略。

 

第二，成本模型。商业模式的第二个要素是成本模型。

 

第三，盈利模型。做商业模式必须把盈利模型设计出来。

 

第四，组织形式。

商业模式要有四样东西，价值主张、成本模型、盈利模型和组织形式。战略是模式，战略也是对未来的判断。两者合起来，战略是企业对未来判断的一个看法，这个看法要能总结出一个概念。

 

举个例子，美国西南航空的看法就是人在城市之间的商务活动会变得频繁，这是它的判断。它判断完之后做了一个概念，就是为顾客提供一个空中巴士。当把美国西南航空说成空中巴士时，我们就很容易理解它了。

因此，

战略是一套计划；

战略是一种商业模式；

战略是对局势的一种评估；

战略是一种看法；

战略是一种想法、概念或灵感。

 

理解这五件事，战略就真的做好了。企业的战略没有做好很多时候是因为只做了其中一个，没有完整的把它做出来，有些中国企业就是输在战略上。

 

4、战略的本质是什么？

战略是什么，其实是你有一个梦，因为这个梦做了选择，做了选择后不断集聚要素，最后具备了一个能力。战略本身是能力，而且这个能力是一个选择的能力。

第一，战略在能力上就是两个最重要的东西，一个叫战略思维，一个叫战略逻辑。

既然战略是个能力，我们就要考虑思维和逻辑，我们在战略思维上一定要以未来决定现在，战略不解决当前问题，战略解决未来的问题。如果企业现在的竞争力不够，成本能力不够，这只和企业当期的经营有关，和战略无关。战略逻辑的特征是拥有顾客才是关键。

 

企业在初创时期最重要的一定不是战略问题，而是如何活下来。不要考虑两年后、五年后的事情，而是讨论明天或者现在的事情，作为创业企业核心问题是活下来，最需要关心的实际上是现在的问题。

第二，战略一定是老板的事，老板一定要关心未来。作为创业者一定要让企业活下来同时还要想着未来，这是对创始人一个人的要求。企业主责无旁贷的责任就是战略，这个战略别人无法替代。

第三，战略就是你一定是为未来那件事情在今天做出投入，但今天不做这个投入是不可能讲未来这个概念的。

第四，在谈战略时，最难的是如何跟上顾客的进步。

我们在讲战略时定义并不难，比较难的是战略思维和战略逻辑。你也可以思考一下，你所在的领域两年后会变成什么样子。

5.商业宗旨的3个根本改变

企业要跟上顾客变化很重要，因为未来决定现在。在商业的宗旨上有三个东西发生了根本性的变化。

 

（1）企业与消费者之间的关系变了。

原来都是消费者来买，现在企业必须送达，这是一个巨大的变化。为什么绝大部分传统企业在这一轮都没成功，就是我们习惯让顾客来买，而不习惯送。这就是为什么零售业、百货业都被洗牌，因为整个零售业、百货业都是让人来购买的逻辑，但现在一定要送达。不管做什么行业，你也可以和你的团队讨论，如何把你的产品送到顾客身边？这是商业宗旨的彻底改变，这个改变对很多行业都会有巨大调整。

 

（2）地理位置已不再成为障碍。

以前讲商圈，现在没有商圈了，以前有1小时概念、15分钟概念、15公里概念，现在这些都没有了，地理位置已经不会成为障碍。

 

（3）消费者最关心的价值是时间。

消费者现在比较关心时间价值，而不是产品价值，这个变化很大。消费者关心多样性，关心他的主导权，这些东西都变了。

顾客的这些变化让我们必须关注另外一个话题——社会化与互动，也就是边界被打掉，人人参与成为了新一代的消费特征。

（4）做战略要看产业价值，而非企业价值

在这些变化中，做战略的人要学会做两个维度的反思：

A、企业的努力方向是否和行业发展的内在规律相契合：符合顾客的期望。

B、如何设计产业价值链。

今天做战略有一个比较大的挑战，以前做战略时只看企业就好，现在做战略需要看产业，这是个很大的变化。

你也可以思考一下你所在行业的产业价值是什么？有一个最简单的答案：让这个产业里的人都能赚到钱就是产业价值。在今天很多企业没做好的原因就是它赚到钱了，但这个产业没人赚到钱，它因此也会被淘汰。

 

6、如何理解产业价值？我给大家3个建议:

1.看投资报告。

所有的投资报告核心就是分析产业价值，而不是企业价值，机构在做投资时更关心整个产业的价值，然后再看这个企业在产业价值中是否能贡献主要的价值，这样机构才会开始投资。所以多看一些投资报告。

2.多做跨业沟通。

为什么要多做跨业沟通？因为在做跨业沟通时，产业价值常常会转移，从一个产业转到另一个产业，另一个产业再往下转，转的过程中跨界去学就能比较早的了解。

3.和产业里最好的企业多交流。

和产业里最好的企业多交流，就比较容易理解这个产业的价值。真正在战略上的成功是做产业领袖。这也是美国厉害的地方，美国的很多企业都是它所在行业的领袖，所以行业的价值常常是由它决定的，它的企业价值就会很高。