西南航空公司:

效率战略获取竞争优势

□檀 溪∣文

自1994年起，美国联合航空公司与大陆航空公司开始决定，通过所谓的“航空公司内部的航空计划来降低票价，减少华而不实的服务，增加班次，提高效率，最终降低公司的运营成本。这种做法完全是效仿西南航空公司；西南航空公司最先提出这一战略，并在行业内一直保持良好的收支状况。

美国西南航空公司是自1973年春以来唯一一家每年都盈利的航空公司，且利润净增长率最高，即便是全球经济危机期间也不例外。

1994～2003年西南航与美联航盈利能力比较

注：2003年，美联航的所有者权益和净利润都为负，故净资产收益率出现正数。

西南航空公司是全球最成功的企业之一，不只持续保持盈利，还多次荣登《财富》“美国最受赞赏的公司”和“卓越雇主——美国最适宜工作的公司”排行榜，其管理经验也进入了全球几乎所有主要商学院的案例，成为一家罕见的在低成本、差异化、聚焦战略和效率战略上全面取胜的行业领先者。

点对点航线提升飞行效率

西南航空公司的飞机全部是耗油量少的波音737一类机型，从运作管理上看无疑是有优势的，他们相应的服务、培训、维修、航班的规划等等，都有规模经济上的优势。

公司采用“点对点式航线”，中间不经过其他中转站，平均飞行时间为63分钟。根据公司1993年的年报来看，公司80%的乘客都是直接从起点坐到终点，中间不停留。乘客需求恰与公司“点对点式航线”保持吻合，可以避免中途上下机导致的延误，可以减少飞机卸货、加油、检修以及再装货的时间，这保证了西南航空公司的飞机地面停留时间保持在行业最低的15分钟，更重要的是提高了飞机的使用率，可以最大限度地增加航班密度。西南航空公司的创始人、董事长兼CEO赫伯·凯勒尔曾说过：“飞机只有在天上飞，才能赢利。”

以1994年时的数据对比，西南航空公司的飞机每天在空中的飞行时间是11小时，而行业的平均水平是8小时；西南航空每天每个登机口平均有10.5次航班的使用率。

（效率专家点评：效率=转数=利润）

凭借高频率航班以及同时展开的大幅度降低票价策略，西南航空公司将那些原本要乘坐地面交通工具的乘客都抢了来，使自己的客运量增加了两到三倍。例如，过去通常只有8000人左右乘坐飞机从路易斯威勒到芝加哥；但是自从西南航空公司进入该市场后，该数目增加到26000人。它在自己服务的市场上总是占据了大部分份额，例如，在德州州内客运的占有率为70%，在加州州内客运的占有率为50%以上。

简单化管理提升效率

取消代办售票机构，采用网上售票和自动售票机售票，以减少代办机票成本。同时，西南航空公司每条航线只提供两种票价：普通价（没有头等舱或商务舱之分）和非高峰期价。公司还尽量使同一州内的票价保持一致。

为了进一步简化措施，西南航空公司从来不在飞机上提供三餐服务，因为该服务会使公司每位乘客的飞机成本增加40美元。相反，公司为乘客提供饮料、花生等食物，如果旅途较长，公司会提供薄饼或其他小甜饼之类的点心。乘客也没有固定的座位，不对号入座。（效率专家点评：复杂的事情简单化，管理就是简单的事情重复做，越简单越高效。）在登机口前，每位订票的乘客都发给一个可多次使用的塑胶登机证，上面标有1到137这些数字，737飞机最大的载客量是137人。乘客们以30人为一批，分批进入；服务人员可将登机牌收集起来，供下次飞行使用。候补的乘客可在登机口处登记，如果有多余的座位，他们就按登记的次序上机。

虽然西南航空公司没有和其他航空公司的订票系统联机，也不附属于其他常客飞行计划，但是公司确实拥有自身的常客俱乐部，这也是简单化的典范。它是根据乘客乘坐公司飞机的次数，而不是里程来计算的。俱乐部成员拥有一张卡片，每次登机时都要盖一个戳，累计16次旅行后，乘客就可以销售一张免费机票，同时发一张公司俱乐部会员卡。会员每次乘坐飞机时，卡号就读入公司的计算机系统。这种方法可以节省操作成本，提高效率，因为系统无需记录会员的飞行里程。如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及计算机化的联运订票系统，那么他们在地面上的停留时间将会增加，而这将会使公司不得不另外再购买至少7架飞机。以每架飞机2500万美元计算，这一结果将会对乘客所必须支付的机票价格产生非常大的影响。

高效率就等于低成本，根据1995年时的一个测算，正因为西南航的地面停留时间要比同行低很多，在同等周转量下，西南航要少用35架飞机，按当时2800万美元的飞机价格计算，加上零件就是13亿美元的资本节约。这是仅就购进成本而言，如果考虑每架飞机的直接运营成本，短短十几分钟时间的节约，所带来的低成本优势，是无法想象的。

西南航的高效率可以通过与美联航在人机比例等指标上的对比得出。

1994～2003年西南航与美联航员工效率指标比较

向人员管理要效率

凯勒尔认识到，短途飞行的成本要高于长途飞行，所以，他大力抓人员管理，以期靠提升人员效率来优化成本。

公司最大限度地压缩乘务人员，在登机口一般只有1个服务人员，地勤人员一般只有6个甚至更少；而其他公司一般是3名服务员和12个地勤人员。（效率专家点评：精简人员的前提是提升单个员工的效率。）

公司的乘务员和飞行驾驶人员相互帮忙，驾驶员、空乘人员和维护工程人员都可以随时调动，大大提高了员工的使用率和员工调动的灵活性，最大限度地减少了因为员工调动的问题而带来的经济损失。这样也做到了最优化航班衔接环节，使航班起降时间压缩在15分钟的创记录水平，而联合航空和大陆航空公司一般需要35分钟。

当然，公司还有其他降低成本、提效率的措施。例如，西南航空公司的飞行员在空中飞行时间一般多于其他航空公司的飞行员。在联合、美洲和德尔塔等航空公司，飞行员如果每月平均飞行50小时，那么他一年的收入可达20万美元；而在西南航空公司，飞行员每月平均飞行70小时，但年收入只有10万美元。空中服务人员和飞行员还要帮助清理飞机，或在登机口处检查乘客。一位航空业专家说：“西南航空公司之所以如此出色，是因为其员工能团结一致，尽力使飞机周转加快，得以将乘客转机的时间保持在行业最低的15分钟。”