近日，国务院国资委印发的《国务院国资委授权放权清单（2019年版）》（以下简称《清单》），重点选取了5大类、35项授权放权事项。相较于之前陆续出台的国有资本授权经营体制改革相关政策，我们认为《清单》有两个方面内容尤为值得关注：一是强化分类和精准放权的设计理念。针对一般中央企业，综合改革试点企业，国有资本投资、运营公司试点企业，少数特定企业等四类企业差异化释放授权放权红利。二是提出授权放权改革的目的是切实增强微观主体活力。中央企业总部显然不是微观主体，集团企业只有通过将国资委的授权放权继续下沉，层层松绑，直至落实到各级经营管理主体上，才能实现全面激发微观主体活力，成为真正检验改革成效的重要标尺。

关于前者，《清单》已经有具备操作性的翔实授权放权清单，本文不再累述，而对于后者，我们拟结合近年来协助国有企业优化子公司管控模式、推进“放管服”设计的一系列实践谈谈我们的理解和启示。

一、国有企业在授权放权

实践中的典型问题

在国有资本授权体制改革的大背景下，近年来央企国企集团授权放权的积极性很高，开展了大量的研究和实战工作，但除了部分市场化程度的多元化集团型企业外，其他企业整体的效果尚不明显，距离“全面激发微观主体活力”仍存在不小差距，多数企业还徘徊在“一管就死”和“一放就乱”中间找不到好的平衡，其中的典型问题我们认为有以下方面：

问题一：受到定位和战略不清晰影响，授权放权找不到好的着力点。

授权放权并非一个孤立的管理行为，而是实现企业战略的重要一环。很多集团企业并非不愿意授权放权，而是受制于传统业务经营的惯性思维，对企业战略发展方向、子公司业务定位欠缺清晰的规划，对企业总部和子公司应该承担的职能和打造的能力欠缺系统的安排，在此基础上去讨论该放还是该收的问题就很难以有一个站得住脚的理由，造成的结果就是看似做了大量的设计工作，但实际上仍然是“四不像”。

问题二：未梳理清楚决策事项，存在较多遗漏。

决策授权事项来自对管理职能的拆解分析，部分企业在基础工作上下的功夫还不够，存在决策事项没能梳理清楚，颗粒度不一致等问题，或者由于部分事项是否向下授权其实并未考虑清楚，造成虽然有了授权表，但是还存在较多表外的例外事项，且例外事件的上报更多依赖于下属企业的自发性，造成管理缺乏精确度。

问题三：该管的没有管好，运作效率低下。

由于很多集团经营的业务市场化经营成分较少，仍然倾向于相对集约的管理模式。但是集约模式下总部专业能力和决策能力不足，往往容易演变为子公司和监管机构信息交互的二传手，非但不能帮助子公司解决问题、控住风险，反而患上运作效率低下、行政化管理作风浓重的大企业病。

问题四：放了不该放的，风险没有管住。

未能合理评价子公司是否需要放和放了之后能否接的住的问题，放得太多或“一刀切”式放权带来风险的急剧放大，也引发了由于授权放权不当的风险事件。

问题五：实际执行发生偏差走样。

走样的主要原因是设计缺陷和执行约束力不够。常见的情况是有些事项的决策权已经给到下属公司，但下属公司不愿意担责，继续往集团公司上报，希望集团公司能够为决策事项背书。另外一个极端就是该报未报，比如通过项目分拆等手段将决策权留在下面，造成了更大的潜在风险。

问题六：对放权事项监督配套不足。

放权不是“放羊”，权力放到哪里监督就应该跟到哪里。但很多企业受制于集团监督力量相对薄弱，审计职能不完善，人员经验比较欠缺，大监督格局未形成等原因，监督的效果大打折扣，第三道防线没有起到应有的作用。