这是Facebook CEO Mark Zuckerberg和团队在Reid Hoffman播客上的对话。同时参与的还包括Facebook COO Sheryl Sandberg等。谈话从Mark少年时的经历开始。

Mark:  当我10岁，11岁或12岁时，我主要为自己制作游戏。我一开始做了一些糟糕的游戏 - 我记得有一个雪球战斗游戏，游戏图形特别简单，仅仅是贴纸人物。但我可以让我的姐妹玩，因为从纽约长大的她们喜欢玩这个游戏，而不是在室外真的打雪球。

Reid:  很多科技企业家都有小时候制作游戏的故事。但马克与众不同的是，他的故事不断地进化。

Mark:  我爸爸是个牙医。长大的过程中，其中一个有趣的事情是，他的牙科诊所和我家是连通的。牙医和护士需要共享患者的数据，所以我建立了一个可以跨房间沟通的系统，也可以和楼上的姐姐们交流，我称之为ZuckNet。这可以算是社交网络的前身，我很早就开始了社交网络的尝试。后来有了AOL即时通讯，大家都用AOL。

Reid:  值得注意的是，ZuckNet比AOL更早。作为一个少年黑客，Mark比行业巨头动作更快。他不在乎他的产品是否完美，只是想把它推出来。我希望更多的企业家有同样无惧无畏的精神。

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Reid:  作为LinkedIn的联合创始人和Greylock的合伙人，在这一集中，我将会为自己作为一个创业者而感到尴尬。事实上，如果你不因为你的第一个产品发布而感到尴尬，那么你已经发布太晚了。 

为什么？因为你关于用户需求的假设通常是不正确的，所以你需要尽快与真实客户一起测试产品 - 基本上在你只有一个粗糙的原始版本的时候。这是打造用户无法抗拒产品的最快的方式。

最重要的是，不要在车库中尝试打造最完美的产品，那只会浪费你的时间。更致命的是，那会浪费你的机会。 如果你是史蒂夫·乔布斯，你可以等待你的产品完美。但世界上的史蒂夫·乔布斯实在太罕见了。

大多数企业家创造一个伟大的产品的方式，是通过用户使用产品的真实和快速的反馈循环。不要害怕瑕疵，他们不会损害你的公司。会造成损害的是你的速度 - 你需要快速打造用户真正喜欢的东西。 

马克·扎克伯格是谈论这个话题的最佳人选。他从不质疑赶工而推出不完美的产品。事实上，他最著名的口头禅是“Move Fast and Break Things”，我认为这是Facebook成功的基础。马克最在乎的就是，他的团队能像少年黑客那样的动作迅速，发布不完美的产品，从而用户可以尽早改善它们。

Mark:  Facebook的战略就是尽快地了解我们的用户希望我们做什么 - 这需要一种鼓励人们不断尝试和失败的文化。

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Reid: 但Mark怎么才能让Facebook的17000多名员工摆脱完美主义呢？你马上就会找到答案。我们将从Mark还是哈佛本科生时开始讲他的故事。

Mark:  在哈佛读书时，我选了门课叫“奥古斯都罗马”，讲述了罗马奥古斯都时期展示一些艺术作品，期末开始时要写一篇具有历史的文章。而我当时在忙着编写Facebook的第一个版本。到了期末考试的前2天，我觉得这下子完了。

于是想办法建立了一个网站，给同学们使用，对随机展示的艺术作品，你可以输入任何你觉得重要的背景介绍。教授最后告诉我，我拿了高分，顺利通过了那门课的考试。

Reid:  想像一下，如果马克少一点黑客精神而去追求完美，结果会怎样？这个网站可能看起来更好，有更多的功能。但他会错过把它尽早放在同学面前的机会，更重要的是，他们会错过学习的机会。

但是我们中的许多人 - 我猜测Mark的哈佛同学大都不会赶工出活。高端人才有完美主义倾向。这种本能，使我们成为好学生，也使我们成为糟糕的企业家。

正如我们所看到的那样，Mark毫不犹豫地发布了一些很粗糙的程序，他很喜欢这样。他的大多数程序都有一个务实的目标 - 时间紧迫，人们在等着尝试他们。他总是对有趣的人着迷。

Mark:  我在哈佛读书时，很感兴趣的是，人们如何聚在一起，来创造一个他们无法单独做的事情，所以我开发了很多不同的工具。我推出了一个叫Coursematch的程序 - 在新学期开始的时候，你可以用它来帮助选课。它会下载课程目录，谁选了这门课，谁打算上这门课。 

人们渴望了解他们周围人社区中发生的事情 - 即使只是简单了解一些人会选什么课程，最终会成为一件非常有趣的事情 - 它远远超过我们的想象。

Reid:  有趣的是关注用户反馈，改变了Mark的思维方式，它提供了一个关于人们想在网上做什么得新视角。人们对他人生活中最平凡细节的兴趣始终超过马克的期望。

Mark:  我一直对人们如何沟通感兴趣。我是第一代真正在电脑和互联网时代长大的人，这确实塑造了我的童年。我使用电脑，思考如何与电脑进行交流。有趣的记忆是我上的中学在小镇上小桥的另一边。每天，我都会乘坐巴士去上学。放学的时候，再坐巴士回家，我所有的朋友都会在桥的另一边。

我们当时并没有手机，就在AOL Instant Messenger上聊，有什么新鲜事儿。我之后非常关注这些细微差别，人们需要控制他们的沟通方式，以及他们传递的信号，整个社区保持联系的重要性，即使他们就在桥的另一边。

Reid:  马克不断为哈佛在线社区建立和测试工具。社区的发展速度比他想象的还要快。所以他必须加快脚步：快速成型和发布。在他的编程项目中包括一个恶作剧，一个照片评分网站Facemash。

Mark:  我确实编写过这个恶作剧的Facemash，这是影片中少有的真实事情。相比其他的东西，这不是Facebook的前身。但这是我做的这个恶作剧，让人们能够获得一个共识，学校里谁最有吸引力？这不是我现在引以为豪的事情- 这程序其实挺刻薄的。

我当时觉得“可以把这些工具放在一起，让它成为一个实用程序，让人们可以了解他们在学校周围的所有同学干了什么—在几个星期内就把它做出来。于是我在哈佛创办了Facebook，然后从那里开始扩张。

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Reid:  马克并没有发明社交网络的概念。当时他面对MySpace和Friendster等拥有庞大实力的竞争对手。而他并没有认为自己在和他们竞争。现在听起来很难相信，但马克认为Facebook会走Zucknet的路，只是一个走学生路线的黑客项目而已。

Mark:  我其实并没有想到要建立一个全球社交平台，当时我并不觉得有这个机会。这甚至都不是一个问题。当时有许多社交平台公司 - 而我们连一个公司都不是。我只是在计算机科学课堂上乱七八糟的编程。直到我们真正开始创建Facebook，才意识到它很有意义，可以持续不断地成长和扩张。

Reid:   成功有一种滑稽的方式来报答最好的企业家。他们致力于理解和服务于一个用户群体。他们往往没有意识到，这种亲密的联系正是使他们的产品服务于大众市场的关键因素。

快速发布不仅仅关于速度，而且肯定不是因为太笨了，这是Facebook的小团队和不断增长的用户群之间的巧妙共舞。用户通常会带头，但并不总是。有时马克不得不打破编排，给用户一个旋转跳跃。

你必须弄清楚用户真正想要什么。马克很早就理解了用户说什么和做什么之间的差距 - 特别是当他将社交网络扩展到新的校园的时候。

Mark:  我们看到这个有趣的动态过程，在哈佛推出了Facebook，然后在耶鲁发布，哈佛的所有人都会说“为什么有他们？“。接着扩张路上的每一步都会有这样的疑问。从耶鲁出来，在哥伦比亚发布，耶鲁的人就会说“啊，真的吗？怎么是那些人？” 我们习惯了人们的动态反馈，先怀疑“你为什么这样做”？但随后又会簇拥上来。

其实Mark在学习如何倾听。每所大学都表示不想再有一所大学加入，但是随着每所大学的加入，网络变得越来越强。这是一个很好的例子，说明企业家需要如何听取用户的意见，并选择性地忽略它们。

Facebook上他人上传有关你的照片，可以标记你。当其他人标记你的时候，你的朋友很可能先看到照片。你想要这个产品吗？大多数人都会说“绝不！“，但实际上大家都喜欢这款产品。人们缺乏预测自己对新事物反应的能力。

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Reid: 你为什么想到来硅谷？

Mark: 我其实并不想搬走。我第一年整个就呆在哈佛大学，然后在大一和大二之间的夏天，当我开始创建Facebook的时候。 Dustin和我想在夏天离开剑桥，当时就问“我们应该在哪里继续创建Facebook？” 隐约感觉：“我们去硅谷，因为这是许多公司诞生的神话般的地方。” 

大二结束时，Facebook已经传播到大约28所或30所学校了，然后人们就开始给我们写信说：“可以在我们学校使用吗？”于是我们按照有多少请求对学校进行排名，每当我们有足够的服务器容量时，就会在最需要我们的学校发布。

我们第一轮投资是由Peter Thiel领衔的。 然后您参与了投资，我们很感激。我记得我们告诉Peter Thiel，秋天我们会回到学校。他显然不相信我们要回去。到了秋天，我们意识到，在上课之余，需要太多的时间来扩展到数百所学校。哈佛允许我们休学，所以我们就：“好吧，我们休学一个学期。” 然后休学就一直继续下去了。

Reid:  “继续”是一个低调的论述，我们来看看Facebook的发展速度：

2005，Facebook扩展到2000所大学。

2006年，拒绝了10亿美金的收购，接下来那年拒绝了150亿美金的收购。

2008年，Facebook雇佣了Sheryl Sandberg为COO

2009年，Facebook实现了盈利。

到2012年，他带领Facebook上市！

Facebook的成就都遵循他们一贯的理念 - “快速迭代，打破常规”，这个口号在Facebook总部的墙壁上到处都是。它的核心信念是尽早发布产品 - 可能很尴尬的时候 - 然后基于对客户的了解快速迭代。用户是否喜欢产品？是否讨厌产品？最糟糕的情况是：用户会忽略它吗？ 

并非每个版本都是完美的，但我认为这比你等待一年获得反馈要好得多。我认为比任何一个单一的产品更重要的是公司的战略——专注于快速学习。

随着Facebook的成长，马克意识到他的黑客精神和他作为CEO职责之间的冲突日益紧张，要快速发展，也要避免大规模失败。于是出现了一个新的口号：“快速迭代，在稳定的根基之上”。

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Reid:  最好的口号不应该只是好听，它需要帮你做出困难的决定。

Mark:   “快速迭代”，你一定要放弃一些东西。而问题是“你愿意放弃什么？”而在此之前，代价就是“快速迭代并打破常规”。我们会容忍一些错误和缺陷，以更快地服务我们的社区。但是，我们已经到了一个时间点，花了更多的时间来回顾并修复错误和问题，而不是更快速地成长。

“好吧，我们需要一个新的策略，使我们能够快速迭代。”我们想到的是：通过建立最强大的根基infrastructure来实现。工程师将能够在这里更快地发布他们的产品，更好地测试它，并且迭代更快。我们大量投资建设平台的根基。我认为这归结于你愿意放弃什么？

Reid:   马克承认，“在稳定的根基上快速迭代”是一个笨拙的口号。它没有“快速迭代打破常规”的吸引力，但它增加了公司在新阶段的保障。你仍然可以发布一些大胆和不成熟的东西。你还可以打破常规，只要不破坏根基。 那么它到底如何运作？

Mark:  在任何时间点，Facebook不只有1个版本，大概有10,000个。公司的工程师都可以决定测试一些东西。有一些发布规则，但一般来说，工程师可以测试很多东西，都可以发布一个Facebook的版本，而不给整个社区，可能会给10,000个人或5万人。然后，他们会了解到那些我们关心的指标。人们怎么连接？人们如何分享？人们在这个版本中有更多的朋友吗？当然，还有业务指标，运营成本，服务的效率，我们的收入是多少？

甚至可以进行定性研究，问人们使用这个版本多么高兴。然后在最后，工程师可以来到他们的经理面前，说：“嘿，这个版本是我创造的，这些都是结果，我们想进一步探索这个吗？” 

它让人们能够获得这些数据，而不必在测试某些东西之前，通过层层管理来争论自己的想法，这样可以更快地迭代。如果测试结果没有用，我们会加入经验教训的学习档案。

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Reid:  为了让员工有实验的充分自由，你必须适应尴尬。

Sheryl: 在Facebook有一个非常有名的故事，我们有一个年轻的暑期实习生Ben，他想帮我们弄清楚Facebook是否会掉线，如何从触发的bug中恢复。结果他真的触发了这个bug，让Facebook下线了30分钟。你知道，在我们的行业，这种行为是疯狂的。可他被全职雇用了，他们把这件事叫做“Ben测试”。

我们后来采取措施，让你无法把整个网站下线。找到让平台掉线的bug是一个好主意，尽管执行得不是很好 - 但我们还是想做这些测试。我们会公开所犯的错误很 - 马克会犯错，我也会犯错。

Reid:  这种对错误的宽松态度，不仅仅是解放了Facebook的员工，它也让Mark可以专注于更重要的事情。

Mark:  它创造了一种运营公司的模式，我所做的就是弄清楚战略方向，在各个重要岗位的最合适的人选。而在日常事务中，我做的许多决定就基于 － 这会毁灭公司吗？如果不会，那就让他们尝试一下。

如果尝试的成本不是特别高，那么一般来说，我们会通过尝试来学习更多的东西，让团队去试他们认为值得探索的东西，而不是紧紧盯着他们的一举一动。

Reid:  我确实相信，如果你不为第一个发布的产品感到尴尬，你已经发布得太晚了。但是，我应该增加你的尴尬感，这种尴尬感不会因为第二次或第三次发布而改变。事实上，即使你将产品扩展到十亿多用户，这种尴尬感仍将继续下去。最创新的产品应该是永远尴尬的。

事实上，如果你的产品发布得太快，而引起诉讼，疏远了用户，或者是挥霍资本却没有任何明显的收益，那就是发布地太早了。毫无疑问，大规模实验存在风险。每次新的测试，你都会面临尴尬和失败的风险 - 没有人真的可以免于失败的恐惧。马克·扎克伯格如何摆脱恐惧？一个字：Opportunity 机会。

Mark:  这是很主观的一件事，我深信我要做的不只是打造一个企业，或者确保我们不会失败，而是对这个世界产生最大的影响。我的人生中更多的恐惧是，没有最大限度地利用我们所拥有的机会，而不是把事情搞砸或者生意破产。

Reid:  打造持久产品的机会成本，远远超过了疏远少数用户的成本。你决定得越快，就会越快地扩张。谢谢聆听! 感谢Mark Zuckerberg和大家的分享。

​来源：千读（ID：QianduSV）