原阿里副总裁鲁众认为：互联网技术对商业形态造成了颠覆性的冲击。而互联网公司的生态化的特征，是传统该企业不具有的。生态化思维下的资本、组织和人的关系，包括战略文化，都发生了巨大的变化。生态化思维下，企业如何实现创新，从自己的经验出发，鲁众发表了自己的看法。以下为亿欧对鲁众演讲观点的整理：

一、资本、组织与人

1、人的价值远大于资本的价值，资本追逐人才，而非相反；

2、合伙人制度更适合组织的传承；

3、组织文化的5个变化：

①互联网公司革命的理想主义和极度现实的价值观并存；

②员工更重要的是价值观和技能，而非学历；

③拥抱变化也是一种创新，否则无法生存；

④企业家要有慈悲心，但也要有斩断冗余的魄力和决心

⑤老板要有“任何人的错都是我的错”的责任意识，员工“要学会自己的伤口自己舔”；

二、生态化思维下的创新

1、好的战略是三分看，七分做，敢于试错，苦熬才能结果；

2、企业家要“用人所长，限人所短”，只有在生态系统内部自由发挥的人，创造力才能被激发出来；

3、创造力是自下而上的，要留出一部分预算资金去“浪费”，支持创新、容许试错；

以下为鲁众演讲的整理：（部分）

生态思维下的资本、组织与人

生态思维下，资本、组织和人之间的关系会发生很大变化，不再是我们传统的组织结构，人的形态，包括战略文化都会发生巨大改变。

一、资本的最大变化，就是人的价值和钱的价值发生逆转。人与团队的作用已经远远大于资本的力量。现在呈现出来的样态是——资本追逐人才和团队，而非相反。

在互联网时代，人的价值远大于资本的价值。以谷歌为例，谷歌的广告不是高层通过战略确定的，而是由一个团队在业余时间玩出来的。如果谷歌没把人放在第一位，而是把钱放在第一位，那么不可能获得这样的成功，甚至会是失败的。我们还有相当多的传统企业家认为资本比人更重要、更有话语权。但是事实上，我们的企业家应该转变思维，应该认识到，寻找有共同梦想的人才是最有价值的。当员工愿意把企业的事当做自己的事业，甚至不拿工资也愿意做的时候，这个企业一定是无往而不利的。这就是很多地产公司很难向互联网转型的原因，钱再多，50亿、500亿都没用，因为他们不知道这个最基本的道理。 

二、组织方面，合伙人越来越重要，合伙人团队是一个“传承的组织”。

现在企业的控制权已经开始出现变化，真正有价值观、有理想，对自己企业有信念的人是最具备传承精神的，而由资本控制的企业却无法实现传承。成功的互联网企业往往采用这样的方式，把不同岗位上的，最终能传承公司价值观和思想的人变为合伙人，让这些人渐渐持有公司的股份。所以资本力量已经不能体现在企业的运营上，这是一个非常不一样的变化。

三、组织文化的五个变化 

1、使命驱动 vs 利益导向。成功的互联网公司有一个特点——革命的理想主义和极度现实的价值观并存。一方面很多人具有崇高理想，真的想把一件事做下来，是受使命驱动的。另一方面，有些人现实精神也很强，是以利益为导向的。

2、价值观 vs 技能。如果企业能够成为一家由一群“有情有义的人”共同做一件“有价值有意义的事”，那么企业一定具有强大的凝聚力。能够紧密合作共事的一群人，首先要有价值观上的高度认同，即使初入一家公司，这种价值观在行为模式上的体现也是可以观测到的。所以人力资源部门在招新的时候，就必须学会剔除那些可能会与企业格格不入的人。比如外企公司与民营企业，以及国企职工的行为模式就很不一样，在他们身上体现出来的“味道”，可能需要通过长时间的“改造”才能够实现与自己的企业一致。这里面的成本是很大的。

除了“味道”，另外一方面是技能，技能就是解决问题的能力。我们过去强调名校出身，但通过具体岗位历练会发现，高学历背景，未必有解决最基础问题的能力，所以要有解决问题的技能。 

3、拥抱变化vs 稳定和谐。“拥抱变化是一种创新，也是一个危机感的体现”。在商业生态中，对变化和稳定都要适应。这个时代本身就是一个高速变化的时代，技术的突飞猛进、产品的迭代，都需要有快速适应变化的能力。同时，变化是目标的一部分，对于大的方向，也要有执着探索、经得起外界诱惑的稳定性。一个只能在变化中寻找到生存空间的人肯定是一事无成的，而完全不能适应变化的组织，也无法实现发展与增长。

4、视人为人vs视人为物。人是企业的资产，不是完成任务的工具，这是现代企业对人的价值的重新审视。公司可以失败一件事，但不能失败一个人。企业家要有慈悲心，这是用人的基本态度，但是也要有斩断冗余的魄力和决心。这是对人的态度，这是用人的基本方法。

5、责任vs权利。企业要有责任与权利对等的意识，老板要有“任何人的错都是我的错”的责任意识。员工一方面要赢得发言权，另一方面，“要学会自己的伤口自己舔”。

生态建设与创新

一，什么叫战略？战略是三分看出来，七分做出来的；好的战略是试错试出来的，苦熬出来的。我以前在微软，每年年末都要开全球会议，制定第二年的战略，定完战略以后就开始执行。但是现在很难，因为定完战略可能三个月以后就要变，还不如不定。

比如我们要进攻娱乐产业，那么怎么进攻？是用高晓松，还是用李晓松？这个应该由几个专业负责人来确定。随着外部环境的飞速变化，企业对细节的掌控将会变得越来越难，所以企业家现在更多的是给出一个方向，只需要知道一年以后出什么结果。战略就要从这方面进行思考。

二，企业内部的生态土壤比企业外部更重要，因为企业是赢在人和团队上，只有在这个生态系统中能够自由发挥的人，创造力才能够被激发出来。这样的企业才能做大，才有资格去搭建外部生态。同时，也要“疑人要用，用人要疑”，怀疑一个人没有关系，关键是要用对位置。企业家要关心“做正确的事，找人正确地做事”，要“用人所长，限人之短”。永远先人后事，从帮助员工成长的角度出发。这些都是所谓企业内部生态的要求。

三，创造力是自下而上多于自上而下的。创新不是靠一个高人提前进行了高度的构想，然后交给具体的人或者团队去执行的过程，而通常是由一线的业务人员发现，然后才去尝试的。一个好的企业应该具备这样的机制：当一个普通员工有这种梦想的时候，他能拿到钱去做。我们观察到，现在比较知名的互联网公司有这种土壤，而传统公司没有。假如我们能够在做预算的时候留出20%资金去“浪费”，去支持创新，去容许试错，那么潜藏在员工或者客户身上的创意与激情就有可能被释放出来。很多创新产品都是这样诞生出来的，我们把它叫作“水帘洞”，是藏在后面被大家忽视的宝藏。

在互联网公司，有很多员工个人或者小的团队都有创新的力量，并且他们乐于向老板汇报这些“点子”或者构想。很多创新意识都是在大的生态圈里面由最一线的员工贡献的。所以，战略绝不是公司高层拍脑袋想出来的。互联网时代，不再是传统的精英思维方式，而是平民的战略导致伟大的产品和企业的诞生方式。所以，互联网时代的企业策略就必须是让听得见炮火的人做决定，让一线的人做决定。