奇人李祖德与台北医大医疗体系的崛起

（ 2012年5月29日 台北W Hotel）

到了台北的当天晚上，即见到了台北医科大学董事长李祖德。这个一头白发、戴着金丝边眼镜的学究样小个子，给人一种十分精干和儒雅的感觉。尽管在上海也见过二次，而且每次都交谈甚欢，彼此留下深刻印象，但这次在台北黄金地段101餐厅的宴请和深谈，使我对台北医大医疗体系在台北的迅猛崛起和发展有了更直觉的了解，对奇人李祖德的许多管理理念也有更多的共鸣。

台北医科大学是一个座落台北市中心的私立大学。1995年，当时只有数百名医科生和一个附设医院的台北医大，因负债数亿而濒临破产，作为台北医大首期毕业生的李祖德，临危受命，作为校友会代表和教育部的授权代表，出任董事长。当时的李祖德在中国的风险投资事业可谓热火朝天，北京燕莎、中国第一个星巴克，都是他的杰作。或许是一种母校情结，或许是一种医疗管理挑战的诱惑，让他义无反顾地投身于母校的振兴。

台北医大医疗体系崛起的第一个台阶，是万芳医院的委托管理。1996年，当时的万芳医院，因管理不善。面临破产。政府以公立私办、委托管理形式全台湾招标。在台大、荣总、长庚激励竞争的台北，无人敢接受万芳。李祖德以辞职要挟，坚持己见，立下军令状，以1000万台币的周转资金，由现任台湾行政院卫生部长邱文达任院长，带着80名壮士，奔赴万芳。他们以深入社区、人性服务、优质竞争，2年即扭亏为盈，而且创造市立医院绩效第一的佳绩，以质量管理闻名台北。

台北医大医疗体系崛起的第二个台阶是双和医院的BOT（新建委托管理）的成功。李祖德带领董事会，于2008年贷款筹资22亿台币，新建1200床位的双和医院。医院开张一年，即通过JCI认证，成为台北地区与长庚、台大并肩的现代化大型综合医院，使台北医大医疗体系成为台北市中心床位最多的医疗集团。

李祖德对台湾管办合一、政府对公立医院的庇护极为不满，经常用“供养的喇嘛和化缘的和尚”来比喻台湾公立医院和私立医院的政策差异。但他率领台北医大医疗体系，以私立医院特有的机制优势，应用一校三院整体运作的模式，以质量管理、内部绩效分配为抓手，集团内实现信息共享，创造了三个医院全部通过JCI、5级电子病例全覆盖的奇迹。同时，台北医大医疗体系积极开展高端医疗服务，以此补偿基本医疗不足和提高医生薪酬水平。

当我走进李祖德在台北医科大学大楼上的办公室，看着这个充满活力和激情的银发老朋友满怀自豪地展示台北医大崛起的历程；他那些“公益和利益二条腿走路”卫生信息化和满足多元需求的医院管理策略，与我主张的’维持公益和良性运营的平衡”、医联工程、多元素医院绩效分配等实践所产生的共鸣，让我在海峡对岸找到一个难得觅识的知音。