一个企业是由多个系统构成的，卓越的企业总是在建立系统的同时就建立了标准。而且用SCI（System Continual Improvement系统性持续改进）的方法进行评价和改进，从而使其管理不断得到提升。

迈克·波特在《竞争优势》中分析了低成本、差异化、横向战略等，这说明再复杂的战略都可以分解成目标和行动。客户的要求也可以转化成为标准，我们在考虑系统管理的时候要从战略、客户、运营三个层面来考虑。运用价值流的方法来建立，把战略、客户、运营的管理内容变成目标，再把目标关联到要素，将要素转化成流程，再将流程转化成活动，最后将活动转化成标准。这样，我们就把战略转化成可执行的标准，可执行的系统管理内容，也就有了管理的边界。我们把战略从高处传导到基层，让战略真正能够落地。

价值流分析

以生产为例，简单地介绍了把战略转化成活动的过程，也就是化战略为执行，构建系统的过程是和建立标准同时进行的，建立标准有利于系统思考，有利于寻找主要矛盾，有利于实行标杆管理，有利于看到相互影响的原因和结果，也就是说我们构建系统是为系统思考、系统管理奠定基础。如新工厂生产系统在构建过程中，它的主要矛盾也是在不断变换的，它会在设备，工艺，质量中轮换，我们要掌握变化的规律，抓住核心要素，达到系统性解决问题。实践中，构建采购系统，和销售系统也可用价值流分析的方法。

目标的确定

我们在制定五年规划的时候可能是产能和市场份额等等，我们要分解到每年，以支持战略的落地，客户对产品及服务的要求就是我们工作的目标，我们要管理好。我们要处理好质量和成本之间的矛盾。运营管理的目标很具体，我们把KPI关键指标设为目标。标杆管理是很好的管理工具，我们在设定目标的时候要充分考虑竞争对手，考虑目标的先进性，考虑行业的发展趋势。

管理的要素

在研究系统管理时，我们要研究系统的构成，它含有哪些要素，这些要素对系统的影响是什么，我们可以运用“管理矩阵”来分析变量之间的关系，当一个变量改变时，其他变量也会随之变化，一个系统都是多变量的要素在变化，我们要抓住核心要素。我们可用“柏拉图”来分析核心要素。还是以生产系统为例，我们可分为过程管理、设备管理、质量管理、环境管理和成本管理。

增值流分析

丰田企业在分析流程管理时发现，增值过程只占了流程的5%，还有60%是产品形成过程必须做的，但是不增值，还有35%是浪费。我们可以用价值流分析的方法来进行流程分析与再造。

请看某航空企业登机流程：

登机牌扫描 → 出门口确认 → 廊桥口确认 → 进入飞机。

我们在分析流程时认为用两个人再确认是没有必要的浪费，因为扫描过程已对信息进行了确认，后面两人应该省去，这样节约了两个人工。

新登机流程应优化为：

登机牌扫描 → 进入飞机。

Taco bell企业是一家生产墨西哥肉卷的快餐连锁店，在设计Taco Bell的生产流程时主要考虑要使差错降到最低，但是，与此同时，这种设计也使得员工发挥创造性和进行反馈的机会荡然无存。餐厅经理的主要任务是完成上级下达的卫生、上餐时间、劳动力成本等控制方面的工作。他们忽略了：如何为客户创造价值，才是流程管理的核心！

Taco bell企业经调查发现，一家四口在普通快餐厅就餐，花费超过20美金是令人不快的事，他们用心倾听了顾客的需求，他们还发现顾客每付一美元只有29美分是用于食品和包装上，其他花在：营运，租金，广告等等。而客户要求的真正价值是：质优，量多，价廉和快速。

Taco bell企业CEO约翰·马丁从客户需求开始对产品设计，采购，生产，销售进行了全流程的“价值流分析”，使得价值比重从29美分上升到59美分。还实施了如下变革：

1. 引入新电子收银机与生产线上的监视器相连，以显示菜单内容，加快出货速度。

2. 培训员工和经理，创建学习型组织。

3. 减少厨房面积，增加餐厅面积并使其明亮宽敞。增加座位。

4. 引入新产品。

通过这些变革，五年时间业务增长100%，利润上升55%。以上分析我们可以看到，分析流程不仅仅是单一流程，多流程分析相互作用更能体现系统思考。实行变革的过程就是解决矛盾的过程，比如说：您降低了人员工资会降低人工成本，但是可能导致优秀员工的流失，如何能做到平衡好两者的关系才是上策。我们讲流程的管理就是要分步分析，控制好流程的每一个环节，实施分步成本控制。

活动与标准

具体工作内容就是活动，它是构成系统的基础性工作，属于操作层面的范畴。产品的实现在活动中产生，产品的成本在活动中构成。作为食品及原料的加工企业保持口感和外观的一致性很重要。所以说，中国企业一定要实现作业标准化，这样，有利于各工厂的标准化管理，有利于推行最佳实践分享，有利于推行“标杆管理”。比如：检验分析，各企业用的方法不同就会造成结果的不同，也就没办法比较，更谈不上最佳实践分享。“标杆管理”是很优秀的管理工具。近年来，“标杆管理”和“工业工程技术”运用越来越普遍。

我们建立了标准系统就可用来对现行系统进行分析与评价，查找问题根源，消除矛盾。进行系统性提升。把战略目标，业务目标、要素、流程、活动与标准构建的管理体系与组织结构、绩效评估、培训和持续改进等相结合，就会形成一个大的管理系统。通过不断发现问题，运用“管理矩阵”进行系统判定，运用柏拉图分析，做到系统性解决问题，构建卓越的管理系统。