人才发展的第一责任人是一把手。

一把手对继任者选拔培养的态度完全决定了整个企业的人才发展体系。认清人才状况，找到适合的方式，无论未雨绸缪，临渴掘井，还是亡羊补牢，都好过不作为。

在很多企业，一把手都把继任者选拔培养放在个人工作精力至关重要的位置，给予充分的时间和空间。

中国传统思维比西方思想多了一些忌讳和含蓄，一把手思想关，是继任者选拔上要跨越的第一重门。

当机会平等地摆到每一个人面前时，选拔的公平性就是需要跨越的第二重门了。用什么样的标准去选，以及怎么使用这些标准，直接决定了选拔的成败。选拔的成败需要时间证明，一方面是继任者能否服众，更重要的是接班以后能否带领企业走上发展之路。有些企业已经建立了基于战略和企业文化的领导力模型，是覆盖各级管理层的选拔“标准尺”，人才资本系统通过专业培训建立了一支内部测评师队伍，用统一的方式、统一的语言、统一的技术去使用这些尺子，确保选拔的公平公正。

木秀于林，风必摧之。

阵痛的成长关是继任者计划的第三重门，也是计划不能实施或者不能完整实施的直接因素；阵痛是对每一个员工的，当看到他人的机遇，难免会有失落、消极甚至嫉妒；阵痛是对继任者的，获得机会但没有相应权利，付出努力却面临巨大压力，能力提升未必职位提升，最终的继任者自然优中选优，未成为继任者的优秀人才很可能流失；阵痛更是对企业的，在业绩至上的压力下，要牺牲某个业务短期的良好收益，让优秀的管理者轮换岗位以积累经验，要接受新人进入新业务领域，无疑都需要勇气。

实际上，继任者计划不是一个单纯的选拔培养计划，而是组织发展体系的一个重要载体。

专业的人才开发工作者一般会通过建立并利用好领导力模型和推动专业系统职业生涯规划等方式，一步步的把“明确标准－评价盘点－明确策略－实施发展”这四个环节做得扎实、做得有效、做成循环，真正帮助继任者计划迈过“三重门”，切实推动企业战略的实现。