如果问一家公司：「通路重不重要？」，相信每家公司一定会说出「通路是王」之类的话，但在实务上，公司真的清楚自己通路「功能」是否正常？又或者，如果问一家公司：「你知道谁是你真正的客户吗？」，可能每家公司都能说出一番理论，都认为自己很清楚客户是谁， 而且知道客户的需求。但事实上，真是如此吗？

　　大部分公司在经营国际市场业务时，经过一段时间学习，大概就能对自身所处的价值链有一定掌握，但是，除了价值链的全貌以外，在价值链中的各个环节能否正常运作也是重点所在。而更重要的是，当公司进行价值链管理时，是往后看？还是往前看？这也会影响到价值链的管理效率，在效率低落的状况下，就极有可能会造成价值链出现漏洞。

　　有一个国家市场的负责人一直都非常认真负责的拓展当地市场，对于总公司提出的产品、营销策略，更是全力以赴的配合。

　　但问题就出在「全力以赴」上，因为，当时总公司推出的新产品是新技术的高阶产品，但对于这个国家市场而言，当地市场信息通讯基础建设都还在刚起步阶段，主要市场需求都集中在中低阶入门机种，当地消费者根本用不上此类高阶产品。但这一位负责人在得到代理商拍胸脯保证销货后，为了配合总公司的全球新产品发展策略，就进了许多高阶产品，把这些产品放到通路体系去，但因为通路商根本就不知道该如何销售这些产品，市场也根本没有这样的需求，结果当然就可想而知，这批在别的市场卖得吓吓叫的高阶产品，在此一市场却变成布满灰尘的存货，直到总公司发现此一国家分公司的财务出现了严重的问题，调查之后，才发现原来问题出在这一大批高阶新产品上。

　　而之所以会付出如此惨痛的代价，其实就是因为总公司错把分公司当成终端客户， 而此一国家市场负责人错把通路当成终端客户， 搞不清楚当地市场真正的需求以及「谁是真正的客户」。

　

　　如果将国际市场业务的价值链比喻为盘根错结的水道分布系统，负责管理的人员，要如何判断系统是否正常运作？又或者是如何能知道系统中哪一个环节出现了问题呢？若以管理水利建设的角度来看，只要出现淹水、缺水、停水等状况，管理人员就立刻可知道一定是某一段水道出现堵塞或是故障，才会造成不正常的水流状况。

　　在国际市场业务的价值链中，当然包含了许多环节，在进行国际市场业务时，公司必须要确定价值链中的每一个环节都具有正常运作的功能，而不只是空有其名，但却是故障无法使用的状况。

　　不知道多少人有这样的经验，在广告上看到了有趣的新产品，很想去买来尝尝鲜，但让人无力的是，广告把新产品的好处讲得天花乱坠，但就是忘记告诉消费者该到哪里去买。别以为这是古时候才会出现的问题，一直到现在，就算了有奇摩关键词广告的搜寻功能，却还是有许多厂商在执行国际市场业务时犯下类似错误。

　　1997年，当时我负责的公司业务刚开始进入东南亚市场布局，新加坡当地负责人一口气做了很多营销广告，产品知名度是打开了，但业绩却是原地踏步，我们怎么想都觉得奇怪，后来才发现原来是因为通路体系根本还没建立完成，因为没有通路，就算有人想买产品，却也没有管道可以买。

　　之所以出现这样的状况，就是因为对价值链并没有通盘的掌握了解，甚至于可以说，对其自身所处的价值链有哪些环节都没搞清楚，才会出现没有通路、但却拼命做广告、搞营销的糗事，也才会让价值链出现如此明显且不可思议的漏洞。

　　要检视公司自身的价值链是否出现问题，或许可以从「谁是你真正的客户？」开始。对一家专业代工制造生产厂商而言，很多人会认为品牌厂商就是客户，而对品牌厂商而言，客户指的就是直接下单采购品牌产品的代理、经销通路商。但事实上，不论是品牌厂之于代工厂、或代理经销商之于品牌厂，其实这都不是公司真正应该关心的客户，因为产品到了这些人手里，都只是暂时停留，真正使用产品， 有权决定并出钱采购，并且是整个商业流程最后一站的终端用户，才是公司真正的客户。

前几年，在台湾常常听到很多厂商因为在海外市场堆积了太多存货，导致公司财务发生严重问题，而之所以会出现这样的问题，除了人谋不臧外，更因为许多公司错把冯京当马凉，把通路商当成客户看待，以为只要把货卖给通路商，就算是卖出去了。

　　曾经遇过一个状况，在我负责的区域市场中，有一个国家市场的负责人业绩表现突然非常突出，当时，公司认为经过长久蹲马步的过程，这个市场终于打开了、价值链通路终于被理顺了，让这个市场业绩出现突飞猛进的成长，公司上下都非常兴奋。但到了年终，却突然从当地市场传回存货水平暴增3倍的消息，公司才发现，原来这个国家市场的负责人为了求表现，所以不择手段的猛往通路塞货，而几乎不管终端销售状况，直到年底通路商清理库存，才让这个问题一下子爆发开来。

　　在实务上经常可以看到的状况是，鼓励代理经销商多多买货，买越多折扣越大，但是，价格只是吸引通路商增加采购的诱因，但最重要的关键仍在于通路商是否具有把产品销售到终端用户市场的能力。如果没有，那么这些以折扣促销的产品，到最后也就成为积塞在盘根错结通路体系中的存货。

所以，重点在于有志于投入国际市场业务的公司，是否真的了解Sell to与Sell through的分别，这无关乎恶意塞货与否的道德或法律问题，而在于是不是真的了解在价值链中的水流最后流向何处，在面对价值链的时候，究竟是往前看、还是往后看。

　　在Sell to的思考模式下，公司关心的就是要如何把产品卖出去，而不管产品到底是卖到哪里去；所以，对代工公司而言，品牌公司也是他们的通路，对一个品牌公司，经销商是他们的通路，再往下推的通路可能就是系统整合商、零售商等。 大家都想把产品往下游推，专注的重点是如何把产品卖出去，谈的重点都是出货量、交期、价格等等，基本上很多都是把下游通路当作交易重心，是从Sell to的观念出发，认为卖完出货就没事了。

但事实上，这样Sell to的模式无法真正了解市场及最终客户的需求，要改进产品、掌握出货都有一定的困难，更不用说开发或主导复杂多变的国际市场。

　　但在Sell through的模式中，公司在意的是产品是否真的经由通路体系，销售到终端用户的手中，重视的是对市场的了解，以及如何增加市场的需求，能在价值链中往前看的公司，就会想尽办法看到市场最前线的终端用户需求，会花很多时间搜集数据，甚至是飞到当地直接与通路客户一起到市场最前线了解终端客户需求。

    要如何管理价值链，其实就是做好一件事，找到自身在价值链中的漏洞，然后修补破洞，让价值链在传递商业价值的过程，不至于因为漏洞，而出现此路不通、或者是壅塞难行的状况。

    而要找出价值链的漏洞，第1要务，就是要了解你身处的价值链，具体而微的掌握每一个环节。就如同先前所提到的，你知道你的客户是谁吗？你知道通路商把产品卖到哪里去吗？ 你产品的价值链是否过长？有没有不必要的环节？如何在既有环节上加值？你知道，那些听起来make sense的理由，其实根本就是有问题的吗？

　　如果你知道每一个问题的答案，那或许可以略微放心，你的价值链在这些环节上都没有出问题；但如果你迟疑、不确定这些问题的答案，给你一个良心的建议，回去垫高枕头好好想一想，在你身处的价值链中，到底有多少个你无法明确回答的问题环节，而那些就是应该立刻补强的漏洞所在。