人声鼎沸，是大型商展的特色，有点闷热的空气里，充满了无限可能的商机气味，T公司业务主管阿东也对此次参展充满期待，摩拳擦掌想要一展身手。

　　在T公司的摊位上，阿东起劲的向一位南美洲的客人介绍公司今年新推出的WiMAX产品，而客人也向阿东表示：「我们国家因为ADSL宽带普及率还不高，但建置宽带网络已经是政府既定的政策，以目前状况来看，WiMAX应该会是最好的选择，所以我们公司非常看好这个市场，我们也应该会是最早推出WiMAX产品的公司」。

　　阿东心想：「新兴国家的确会是WiMAX非常重要的市场，与其和大家一起去抢美国那些主流市场的订单，搞不好南美洲新兴市场机会更好，我得好好把握才行！」于是，阿东继续问说：「WiMAX后续潜在商机非常可观，越早卡位机会越大，不知道您这次打算要采购多少数量WiMAX产品？」客人非常阿沙力的说：「只要你们公司愿意全力支持，一开始，至少会先下1万台的采购订单」。

　　阿东一听，当下大喜过望，立刻开始与客人商量起后续的合作计划，并且很快就敲定签约。而阿东也在第1时间向总经理报告接到南美洲客户WiMAX产品订单的消息，总经理自然是非常高兴、大大嘉勉了阿东一番，在接受记者访问时，更忍不住透露接到订单的消息，隔天报纸上就出现了「T公司WiMAX产品线斩获丰　获南美大客户订单」的新闻标题。

　　只不过，时间一晃就是半年，总经理皱着眉头看着零零星星的WiMAX产品出货报表，忍不住问阿东：「上次那个南美洲1万台订单，怎么到现在只出了20台的样品？」阿东吞吞吐吐的说：「不知道耶，客户态度还是很乐观啊，只是说还需要一点时间，时机成熟就会有大单了」。

　　以上这样的故事，很多公司都曾经历过，而且可能是有过之而无不及，例如下了10万台订单，但最后买不到200台之类的糗事，算不了什么新鲜事。但在经营国际市场业务的过程中，这样的失误出现1、2次，或许还能当成教训自我警惕，但若经常如此，那就表示，公司的价值链管理出现了大问题。

　　有句话说：「因为无知所以无惧」，这句话或可说明许多公司面对国际市场业务时的处境，许多公司在进行国际市场业务活动时，往往对其身处的市场、通路、客户都没有完整了解，有的只是「想当然尔」的印象常识。

就像是上述例子中的T公司一样，只知道新兴国家的确会有为补足既有铜线宽带网络建设而采用WiMAX新技术的需求，但对于这个国家是否已发放WiMAX营运执照、有多少营运商准备投入WiMAX服务市场、下单采购的客户在当地市场的角色、将通过怎样的通路销售WiMAX设备产品、产品最后会卖到哪一家WiMAX营运业者手上等问题却一知半解。在这样的情况下，最后当然就会出现号称拿到1万台订单，但实际只出货20台的尴尬状况。

　　许多公司之所以出现「不如预期」的出货表现，很多时候都是因为无法掌握实际市场状况，特别是在进入一个陌生的新市场时，多半因为得到错误或不甚正确的信息，而做出错误的价值链管理判断。

　　近年来火红的巴西市场，很多人就想进去，曾经遇到一个朋友，当时他满怀信心前进巴西市场，1年后，他愁眉苦脸的告诉我：「巴西人真的很坏，都会骗人。」问他发生了什么事，他说：「我们的代理通路商一来就讲得天花乱坠，说这市场有多好、多大之类的，一开口就说：『1年做个1,000万美元绝没问题！』，让我们对巴西市场更有信心，但最后，却只做了50万美元，这不是摆明骗我们吗？」。

　　其实，在进入一个新市场时，很多公司都会以「人生地不熟」作为其决策判断错误的借口，但试想，如果你决心进入一个新市场，却只以当地代理商的看法作为决策依据、而未再更进一步了解市场全貌，那么，就不能把市场销售不如预期的结果，全部归咎于通路商，真正问题出在公司本身并未全面性掌握价值链。

　　这种因为无知所以无惧而犯下的错误，其实就是公司在国际市场业务的价值链出现了漏洞，就像是蒙着眼睛在陌生的丛林中探险一样危险。而更可怕的事情是，因为对市场一知半解、想当然而所做出的决定，更可能让公司的价值链越补越大洞，而造成无可弥补的伤害。

　　别以为只有在接单出货不如预期的时候，才是价值链发生了问题，如果公司突然生意好到超乎预期，客户不断追加订单，更需要提高警觉。

　　不过，遇上生意突然大好、接单接不完的这种好事，大部分公司大概都会喜出望外，忙着备料、赶工、出货，没时间、也认为没必要去查清楚为什么客户订单会突然暴增。但事实上，不明原因的订单增加，不见得是一件好事，因为当订单突然间大量增加，公司会忙着增加采购备料，准备因应后续更多的接单出货，但隔一天，客户下单动作嘎然而止，再也没有任何的下文，查探之下的结果才发现，原来客户先前下单拉货的动作太过激烈，在把产品猛灌进通路之后才发现，其实市场终端需求根本就没有那么强，产品公司先前追加采购的备料也就此成了不见天日的呆料。

　　这样的情况，其实正代表公司的价值链出现了漏洞，而通路体系中出现的「蝴蝶效应」就是可能造成价值链漏洞的主因。应该很多人都知道「蝴蝶效应」，一只蝴蝶在北京拍了拍翅膀、煽动了空气，引发了一连串的环境因子变化，使得数千公里以外的纽约下了一场大雷雨。

　　当一项新技术、新产品推出时，若此一新产品原本就备受看好，不只是终端消费者期待买到此一新产品，通路商也都会积极争取销售新产品的机会。

　　俄罗斯市场的实例，展示了「蝴蝶效应」的威力，那时，我们公司刚推出一项新产品，外界都相当看好此一新产品，而在新产品推出的当时，立刻同时接到来自超过5个不同通路商的急单，接单状况热到不行，而在我们很快把货交给通路商之后，同时也已通知后方，准备下一批更大量的出货，但等啊等，只等到一些零零星星的订单，大订单再也没出现过。

　　这到底是怎么回事？全公司的人怎么也想不通，直到顺着价值链往前探究才发现，市场一开始的确十分期待这项新产品，下游通路商四处向不同的经销代理通路商询问此一产品，所有经销代理通路商因此错将这些询问当成实际的订单，就认为：「哇，需求真强，这东西一定很卖！」。只不过，包括产品公司、经销代理通路商都没搞不清楚的是：市场上到底有多少个需求？是1个？10个？还是100个？

　　原来，因为下游通路商四处预下订单，造成的庞大需求假象，也就是所谓的「Over Booking」，让上游通路商与产品公司误判形势，进而造成了连锁反应的价值链漏洞。

　　不论是因为无知而无惧、只以片面信息判断而犯的错，或是因为「人生地不熟」而被骗，抑或是从订单暴增一下子变成无单可出的蝴蝶效应，其实，归根究抵都是因为看不清楚价值链而犯的错。

　　就如同【纵横集】专栏之前的文章曾经提到的，所谓的价值链其实就是一个完整的商业流程。价值链不只是从上游供货商、生产制造、品牌营销、销售通路垂直性的环环相扣，而是在环环相扣的流程中包括了许多更小的环节。

　　就如同大型江河水系画分的架构，在大陆最大的长江水系之下有6个由湖泊组成的2级水系，以及49条1级支流，如果治水者只知道要疏浚最大的2级水系洞庭湖，而忽略鄱阳湖、太湖、甚至更小的巢湖、洪湖，那么，长江仍可能洪患大作而生灵涂炭。

　　在ODM公司中，公司内部的技术研发、采购备料、生产制造、技术支持都是价值链的环节，而不只是单纯的生产制造而已；而对品牌公司而言，除了上游生产制造商、下游的销售通路以外，品牌公司本身的分公司与当地据点，也都是价值链环节中的重要角色。

　　事实上，价值链不仅是垂直的，更可能是发散的、是延伸的，价值链不只是单一的，更是多面向的，从物流、金流、到信息流都是不同面向的价值链。所以，必须突破既有现实象限空间的限制，进而综观全局，才能真正看清价值链的样貌，确认每一条价值链中的环节。

　　你认为哪些是价值链的环节？你想过这些环节该如何正常运作吗？很多公司拼了命想要理顺价值链，但却始终不得其法，因为，那些真正出问题的价值链环节，往往都是被忽略、甚或是被遗忘的。试想，如果你根本不在乎它的重要性、甚至不知道它的存在，你又怎能去理顺它呢？