在四家基金公司服务的12年中，各公司财务部门的定位似乎是核心部门中最不同的，并且与其他行业的差异甚大，近偶有思考，顺便记录。

基金公司的投资部门一定是最核心的部门。毕竟在中国的现阶段，投资业绩似乎是基金公司为客户提供的近乎是唯一的产品的质量标识，而且这标识是月无长圆、花难长红，却日日、周周、月月、季季、年年都在受着客户、媒体、第三方、甚至公司员工的关心、检视、分析、探讨、追寻，想让他不核心都不可能。

市场部门也是非常核心的部门。业绩持久好是困难的，万一短期好了，酒香亦怕巷子深，难获关注就可能错失收获，规模不涨，最终难以向股东与员工、甚至持有人交代，毕竟小规模往往意味着不稳定。

监察是这个行业非常有特点的部门。理论上一定是重要的，毕竟行业监管机构有很多特别的法律落实要求，没有一个良好的监察部门协助这些要求的落实与检查实施，在业务压力面前能够自觉的严格遵守，对业务人员的确是过高的要求与信任。在一个好的监察部门监督下，做到遵守行业的特殊要求就容易多了。但监察的作用与结果的确有赖于监察人员的业务与沟通水平，没有责任心、没有好的沟通、没有对业务的适度理解，容易在造成业务困难与推卸个人责任中间摇摆，要么影响业务发展，要么一旦问题爆发，造成业务停滞。

人力资源总是重要的，只是能够在基金公司管理中起到的作用有赖于其定位与能力匹配。在完成基本人事的基础上，招募、与培训的职能是基金行业人力资源的中级职能，是否能够做到帮助公司提高人员的激励管理水平，在职能、职责建设，管理者的人力资源管理能力建设上发挥多大作用，恐怕才直接影响基金公司长久的人员斗志、核心能力提升速度，甚而影响到公司对员工的吸引力水平，这才是人力资源中最高级的职能。做到公司各层管理者的人力资源管理顾问应当是基金公司人力资源部门的专家级水平，只是能做到实在不易，这与各个高知识领域的管理都是相似的。

财务部门是与一个现代化企业的财务差距最大的。以基金公司收支轻易上亿来看，财务部门似乎应当是一个非常重要的部门的，但仔细分析其业务特征，在基金公司的运营中，财务的管理职能，似乎是过于简单了。

在基金公司，财务部虽然是重要的管理部门。但是，由于在基金公司的业务运行中，财务资源是一个辅助资源（与制造、生产、商业企业相比），所以，财务管理部门在基金企业运行中的作用，与正常下其对企业起重要作用的几项财务管理职能相比，远比生产、商业企业低，包括：核算职能、财务风险控制职能、资金管理职能。在制造企业中，如何核算决定了企业的盈利；在以固定资产投资、材料、货款为主要支出的单位，现金流可能是与利润一样重要的财务风险；筹款融资也就成为财务部的核心业务职能。而这几项在基金公司正常运作期间都相对简单，可近乎忽略。基金公司收入只来自于几家托管银行，几乎只有管理费收入一项；支出大头为尾随佣金，剩下的只是工资、房租、IT设施、办公费用，市场营销也就是印刷材料、培训活动、简单的广告性费用，然后就是人员差旅、招待了，基金公司核算之简单、现金流之简单、资金收支之简单，与一个每年收支以亿为级别的生产、商业企业真是不可同日而语。

在基金公司，财务最重要的职能恐怕只是报销、记账（因其核算过于简单）、报表。而其风控职责，恐怕主要表现在法规要求下的风险控制，这是由财务作为报销执行部门而带来的，不是由于其资金管理职能所带来的，这是基金公司的财务风险控制与其他行业的财务风险控制的不同之处。

由于在基金公司财务的职能是在风险控制之下保障实施的职责为核心，而不是以财务现金流、综合核算、融资为核心的特点，基金公司的财务除了它基本的现金、存款、税务管理外，可能最重要的就变成在风控的前提下高对业务的决策支持与运行支持职能，做得好坏在于风控下的效率高低。这种效率最终影响的是基金公司人员的气氛与工作效率。在以人为核心要要素的基金行业，影响了员工的工作效率，就是在影响公司的整体绩效。

而报销、记账、报表职责，更多的是会计职责而非财务管理的核心职责，在财务管理的另一个重要的职责——预算管理职责中，基金行业的靠天吃饭的实质与现实，注定使严格的预算管理成为公司发展的桎梏。无论投资能力与销售能力多强，面对全面、持续、长期下跌的市场，连巴菲特都无法力挽自身价值狂澜，何况行业中的众生。面对不同的投资市场、全国性的竞争激烈的销售市场，即便有高超的预算管理技能，恐怕最终的应用也只是顺市场变化而快速的一个计算调整而已。基金公司的预算恐怕只能由业务责任人来直接控制，财务部门在其中的职责只是进行组织、数据报告，简单分析（因为基金公司的财务分析与一般企业比较，真是太简单了），如果财务做得好，他们应当能够组织预算工作，在公司确定的范围内进行控制，及时提供数据，让业务管理者能够随时了解支出情况，调整策略与方案，问题超过一定范围，及时与上级沟通，根据市场情况，调整预算；财务在其中的职责是提醒、提供数据、进行整体汇总。而如果财务对业务的理解不足，恐怕他们连提供数据、整体汇总、分析情况都难以及时、准确的做到。在这点上，财务也是组织、汇总、提供报表、提醒等行政职责，而不是直接管理、分配控制职责，业务部门与业务管理者自我承担着预算的控制责任及投入产出核算的方案决策责任。在这点上也与一般企业恐怕有着较大的不同。这也与生产企业的财务在预算管理职能的发挥上有天壤之别。

这就构成了财务部人员的权利与责任与大型企业的极大不同。在一般企业中，财务风险恐怕是运行中最首要的风险，严格的支出、费用、现金流预算与使用控制构成其主要对业务的核心的风险控制，这与基金公司重在于法规相关的财务风险控制而非财务流动风险为核心的控制对象有极大不同，这就使基金公司的财务更像一个运营控制部门而不是管理控制部门，毕竟证监会的特别要求与一线业务的复杂性不是他们所熟悉与能够控制的，所以，基金公司的财务部门（其职能在一般财务管理的核算、融资、现金流控制方面的职能较少涉及，或涉及层面较低）在公司核心业务处理中，更多的是在公司决定、业务确定后的支持落实职能，而不非决策职能。