组织的价值是提高绩效，组织的建设中首先要清晰绩效的构成；

(一)       绩效=技能+态度：

  1.       一般认为：管理者的职责就是对绩效负责，绩效一般可以认为是技能与态度共同构成，同时拥有技能与态度就可以有高的绩效。

  2.       态度：是对工作实际的投入，是指在工作中发挥出其能力的个人投入程度，它不应当是语言所表达出的意思，而行为中的投入更是态度的表达形式。

  3.       技能：是工作所需要的知识、技术、能力的统称，但其最重要的是在工作中能够显示出的行为性能力与应用出的知识，单纯的理论知识如果不能够在工作中应用，就不构成工作技能。

(二)       态度：

  1.       态度可以看作由个人因素、团队因素、管理者因素及公司因素构成，而其中最重要的、长期看会影响另外3个因素的应当是管理者因素。

  2.       个人的因素可以通过招聘时的测试而有所选择，但测试是否可以做到就要看管理者的面试及测试技巧了。个人的因素中有一项非常重要的因素——学习态度及能力，一个人的学习态度会影响他与环境的适应性及发展性，学习态度及能力好的人，能够迅速达到组织的要求。

  3.       在团队建设中，团队领导者的作用是毋庸置疑的，通过时间的积累，最终一个团队领导着对团队起着决定性的影响。

  4.       公司因素不是管理者能够决定的，但管理者既是公司因素的一员，但同时公司因素在向员工传递时，管理者能够起到调节器的作用，公司因素中的50%以上是通过管理者因素传达到员工的，所以在公司因素中管理者的作用也不容忽视。

  5.       管理者本人在员工的工作态度中，其作用是巨大的。管理者通过对员工个体特征而采取的沟通技巧、培训指导技巧、激励技巧、奖惩技巧都将极大的影响到员工的态度，影响到员工在工作中使用自己的各项技能的投入，而最终影响到绩效。

(三)       技能：

  1.       技能是一个更为复杂的问题，不同的岗位所需要的技能是有极大的差异的，对一个岗位有效的技能可能是另一岗位中可能产生负面影响的技能；拥有的技能与表现出的技能也有不同，如同“未放入口袋的锥子”；而同时，业务、业务管理、业务人员管理技能的不同；同一技能下，还依然可以进行技能的分级；这些技能上认知的差距本身就构成了特别的管理技能。

  2.       业务、业务管理、业务人员管理：

 (1)       业务：是指某项具体的业务工作，如销售、研究、投资本身。在销售中，能够熟练运用销售阶梯、熟练使用提问、解决价格争议、FOC、PADA等方法就构成了专业大客户的销售技能。当然，业务也分成简单的业务与复杂的业务，如文秘是一项业务，战略管理也是一项业务，业务的难度与价值的差异是极大的。

 (2)       业务管理：是指为提高某项业务的绩效而建立的一套基于业务特点的管理流程及其实施，也就是根据某项业务的具体特点，确定其特定的客户、要求、内部流程、资源配置、人员要求、绩效指标等标准，并组织实施控制。在销售技能中，建立客户分级管理平台、组织进行策略性销售就构成销售管理的部分技能。公司规模的不同，公司的业务管理范围也会有很大差异，在一些公司，很多业务与业务管理不进行职责的划分。

 (3)       业务人员管理：是指为完成绩效并激励业务人员所进行的明确职责、招聘、培训指导、工作安排、绩效管理、晋升、激励、团队建设等针对特别业务人员的人力资源管理工作；在销售队伍管理中，运用招聘、绩效体系、组织销售培训等技能构成了销售人员管理的基本技能。一般来讲：较低级别的业务或该业务的人员达到一定数量，才会将该业务的业务人员的管理职责进行专项划分。

  3.       技能的分级：相同的业务技能其技能的灵活、熟练运用的程度构成了技能的分级。一般可以分为3级：

 (1)       一是基础应用：就是将所具有的技能应用到工作中，如：能够面对客户按照标准的销售流程进行客户拓展。

 (2)       二是灵活应用：根据实际情况，选择性进行技能的应用，做到符合业务环境的要求。如： 根据客户情况选择性、适应性的进行销售工具的使用，以达到效果。

 (3)       三是顾问式应用：也可以称为创新式应用，就是根据实际业务环境，将技能进行整合、创新，有效并创造性的将技能转换应用的实际工作中。如：能够熟练运用各项销售及沟通等多项技能，并加以总结，在实践中创造性的运用，超越客户的希望并与客户建立信任与紧密的关系。

(四)       绩效：

  1.       高绩效是每个组织的追求，但如何确定绩效是管理中非常难的课题。首先绩效应当至少考虑2个因素；时间性：是长期、短期的影响；对象性：绩效对公司的绩效、组织的绩效、个人的绩效、业务的绩效的判断标准与方式是截然不同的；

 (1)       公司的绩效现在通行用平衡记分卡来考虑。

 (2)       组织的绩效可以用记分卡的相关指标结合相关业务及关键过程的指标来进行。

 (3)       个人的绩效可以用关键业绩指标来进行，其KPI可以通过记分卡的下拨+关键业务过程的指标+质量、数量、成本、时间等量化的指标来进行评价，一般也并用能力指标来并行；

  2.       建立合理的绩效判断标准应当是管理者的重要管理技能。

(五)       通过对绩效的分析可以看到，在组织中，如果要建立一个高绩效的组织，其管理者的管理技能有着无可替代的作用，将管理者的管理技能、业务管理技能、业务技能进行有效的分析，培养出优秀的的管理者，长期看将决定一个组织是否有优秀。