假设，今天你赚1000万，你的对手赚600万，那么，如此小的差距就完全可能让你的对手蜂拥而至，稍有不慎就会超越你。正确的抉择是，自己赚300万，让对手亏损100万，这就是所谓的恶性竞争——生产过剩的必然产物。所以，科伦不能为眼前的一点浮利所动，必须削弱和淘汰竞争对手，科伦才有长治久安。

科伦的长治久安

作者：科伦药业集团董事长　刘革新

 本文发表于2005年

      研发突破是公司“价值突围”的关键，但研发突破和技术升级需要技术基础和资金的长期积累。中国的缺陷是缺乏国家力量对民营企业产业升级的干预，缺乏贷款、税收、设备租赁等各方面的支持，也缺乏产业的中长期规划。对科伦来讲，“科技领先”这个提法应该视为一种理想和导向，更准确地讲应该是“产品多样化”，产品多样化比科技领先更为现实。意思是说，药品作为一种特殊商品，科伦既考虑到它的使用价值也考虑到它的竞争属性。科伦从来不是单纯以技术先导为目的，当然也不会简单地考虑他的纯学术价值，技术只是完成科伦总体战略的手段之一。针对不同的情况，采用不同的方式，开发不同层次的产品，迅速满足客户需求并在市场上打击、削弱和战胜竞争对手，这就是科伦的技术策略。

    技术突破和市场厮杀已成为科伦并行不悖的两种基本的生存本领。今年，关乎科伦前途和命运的产业三大战役——丁基胶塞的规模启用、非PVC软袋的包材攻关以及直立式软袋的成功研制全线告捷。为争取价值链中更高的地位，科伦环环相扣、前赴后继，已经从输液行业无利繁荣的陷阱中胜利突围，全军振奋。稍感遗憾的是，由于这些成果意义重大而且来之不易，与美国曼哈顿计划的工程师一样，这些令人肃然起敬的产业群英的才情和贡献也许要在十年以后才能解密。

    科伦在开创初期缺乏雄厚的资本，也并不具备卓越的技术研发能力，这就决定了科伦只能采取成本领先的追赶战略。追赶者是无法染指前期市场的高额利润的，它只能在市场进入成长期甚至成熟期之后，依靠巨大的销售量来获取利润。我将30 年以前在医院卖冰棍的经验应用于输液市场，采取薄利多销的策略对目标客户进行渗透，从而使科伦取得今天的市场地位。

    经验告诉我们，市场的领先者往往占有得天独厚的优势。九年以前，科伦并不是市场的领先者，科伦该如何赶超？科伦还不是大药厂的时候，如何成为真正的大药厂呢？秘诀非常简单——我们要有勇气集中精力面向最易取得的那一块细分市场，并占据其中80 %以上的份额。我在这里使用“勇气”这两个字，是因为人们常常患得患失，不愿意牺牲任何一点利益之故。如果我们今天不对追赶者进行阻击，谁能保证科伦今天的行业地位不被撼动？当市场资源变得稀缺的时候，生存就意味着逼退对手，发展就意味着削弱对方，输液行业身处其中的正是这种环境。这一点，并不需要我们有多么深邃的理解力，“星火燎原”，星星之火，可以燎原呵！贵州有一家输液企业年产销量已经超过了1亿瓶，1亿瓶是什么概念？这是科伦2000 年的产量。追兵的速度是迅猛的，咄咄逼人，所以，压制对手应该是一种长远的战略。如果不能保持一种持续的遏制性的胜利，胜利也将转瞬即逝，必不能长久。假设，今天你赚1000万，你的对手赚600万，那么，如此小的差距就完全可能让你的对手蜂拥而至，稍有不慎就会超越你。正确的抉择是，自己赚300万，让对手亏损100万，这就是所谓的恶性竞争——生产过剩的必然产物。所以，科伦不能为眼前的一点浮利所动，必须削弱和淘汰竞争对手，科伦才有长治久安。在核心市场上，科伦倾集团之力，以明显超过主要竞争对手的强度配置资源，有效狙击对手，并逐步挤占其市场空间，这是科伦可持续成长的需要，并非自身实力弱小的无奈之举。

    有人问：除了这种暴殄天物的消长型竞争模式，我们是否还有其它更为理性的选择来整合市场、配置资源呢？答案是否定的。在这个缺乏工业文明和商业伦理的社会，成立卡特尔、辛迪加这一类的契约联盟还是一件遥不可及的事，科伦每一次“用价格换和平”的努力最终都事与愿违。所以，我要再一次提醒同志们，科伦必须实行差别定价原则和压制性定价策略，就是说科伦必须实行非均衡战略。这不仅仅基于营销理论，更基于竞争的实际，基于市场对价格的抑制和调节作用。

       今天的中国是这样一种情况：农村、西部像非洲，城市像欧洲。如此大的政治和经济落差，怎么能够采取统一的、一成不变的价格策略？更何况在一个完全竞争的领域当中，一种同质的产品要获得超过社会平均水平以上的利润是不可能通过单纯的定价手段来实现的，这需要在某些特定的地区或领域实行政治垄断、资源垄断或者行政干预，而非竞争的常规性手段可以达至。消灭和淘汰一部分落后和过剩的生产力，这个目标比单纯地占领一个高端市场不知要艰难多少倍，市场压力仍然大于管理压力，这是最残酷的事实。当今医药企业普遍盈利不足是因为过度投资所导致的生产过剩，还有太多的企业在发动价格战，而不是业界缺乏盈利的理想或愿望。失去了对那一部分落后和过剩生产力的淘汰，我们一切暂时的成就都只能是昙花一现，不能达成最终的战略目标和战略诉求。

    在不同体制下，经营者追求的目标可能完全不同。作为我来讲，追求的是企业长远而持续的增值和不断扩大的稳定的胜利，其他人可能更关注于眼前的业绩、声望、形象和权利，这是完全不同的诉求，我们之间的交集很小，由此而产生的竞争策略也就大相径庭。这几年，人心浮躁，股票、房地产泡沫翻腾，但科伦一直没有卷进去，这倒不是科伦出淤泥而不染，而是心无旁骛。当股票、房地产起来的时候，我们同样也有机会，但科伦深信未来的世界是知识的世界，而不是泡沫的世界。所以，九年以来，科伦始终认认真真地搞实业，做最辛苦的事情。天道酬勤，我们在品牌和研发方面付出的异乎寻常的努力，现在已经得到了丰硕的回报。塑瓶和软袋核心技术的突破，已成为科伦冲击输液高端产品市场的“杀招”。可以说，今天科伦拥有的产品体系、营销网络和行业经验，足以使科伦在任何一个它认为需要扩张的地方复制成功，可以在最短的时间内把生产诀窍和专利技术从一个地区转移到另一个地区，形成正反馈的良性循环，从而轻而易举地形成大输液的异地市场优势和赢利模式。这就是科伦无限增长的能力，国内的制药企业很少能够具备这种核心竞争力。换一句话说，科伦的崛起只是时间问题，它只需要起飞前的那一段短短的跑道。