加载中…电商为何害怕苏宁？
(2013-04-16 04:59:29)
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股票杂谈 |
分类： 苏宁云商 |
评论：从昨天苏宁业绩说明会可以看出，苏宁销售额重新持续增长的拐点就是今年，成本控制也会看到明显效果，但利润受制于行业竞争环境，改善还有待时日。
黄金暴跌，资本市场再次风声鹤唳。如果今天苏宁大跌将继续买入，不知底在哪，只知离底不远。
电商为何害怕苏宁？
那些轻视苏宁的人，将为自己的短视和傲慢付出代价。
过去十年，苏宁电器是中国证券市场不灭的传说，十年间，苏宁电器股价最高攀至发行价的65倍多。
但是随着电商的崛起，看空苏宁的声音开始陆续出现。
电商，真的可以挑战苏宁吗？
当各路电商卯足了劲以烧钱策略冲销售时，苏宁在南京新街口的一个8000平米的自有物业店面，开业第一天的销售额是8000万元，它的月销售额过亿，年销售额预计12个亿元。
这个数据，是对那些唱衰传统商业的人最好的回答。
所以，当有人把刘强东的京东当成苏宁的对手时，张近东是不以为然的。因为，刘强东和张近东相比，并不在一个层面上。
2004年，苏宁上市，刘强东也开始起步。在2012年苏宁再融资之前，苏宁从投资者那募资70亿，但从2004年到2011年净利润累计达172亿元，期间交税亦过百亿。但同期，刘强东从投资者那募集到了100亿，却一直在亏损，没有给股东赚到一毛钱。
如今要找一家烧钱的电商，处处皆是。找一家赚钱的电商，难上加难。
阿里系的淘宝天猫，是唯一赚钱的电商。所以张近东真正的敌人，是马云。
苏宁并不惧怕对手，传统零售行业一路走来，苏宁历经大小战役无数，和国美一役更是中国传统零售行业商战经典。
苏宁眼里，淘宝不只是一个对手，而是行业环境破坏者。淘宝的成功，与低价、便利脱不了关系。大众观点认为，互联网电商低价来源于高效，而在苏宁看，这却是一个彻彻底底的幻觉。
孙为民说，电商成本会越来越高，将来线上成本肯定会高于线下。电商靠物流，而物流靠人力。在可见的将来，人力成本增速必然大幅超越线下门店租金增速。而随着苏宁物业自有化的推进，一旦资产折旧完成，未来将有大量的利润释放空间。
也有人指出，淘宝，天猫的成功来自于系统性偷税漏税。十几个点的税收差异，是线下零售商和线上卖家无法逾越的鸿沟。
所以苏宁步入电商，并不是纯粹的做电商，而是提出了云商概念——“电商+店商+零售服务商”，剑指多平台整合。
所以苏宁这个“外行”的加入，引起一片震动。
在苏宁之前，电商血统非常纯净，基本都是天然纯血统的互联网企业。比赛烧钱以求赢家通吃的故事经久不衰。在这个预期下，国内诞生了诸多“雷锋”式电商，绝口不谈盈利，越做越大，越亏越多，但由于投入巨大，投资者已经无法放手，只能被“绑架”。
如果苏宁云商模式被证明可行，那么传统电商商业模式的竞争力便会立马折价，一旦传统电商所拥有的互联网资源不再具有稀缺性，那么谁来支持他们烧钱直到真正盈利？
唱衰者说，苏宁没有互联网精神，苏宁不懂电商。
其实，究竟是苏宁不懂电商，还是大家不懂苏宁？
苏宁的入局，改变了中国电商行业的估值方式和游戏规则。为何刘强东要挑起“苏东之战”？为何淘宝对于张近东的提案如此紧张？当你阅读完这组报道后，就会恍然大悟，因为，苏宁改变的不仅仅是电商业的竞争格局，更是改变了整个行业想象空间。
21世纪网北京、上海、深圳三地齐出动，实地调研苏宁实体店一周，带着调研结果以及针对互联网、电商、苏宁的层层问题，在南京与孙为民深度对话四小时。答案，就在这里。
苏宁：电商创业者与秩序挑战者
21世纪网独家报道 从1990年一间200平米的空调专营店到2004年7月苏宁电器上市，张近东用了14年时间。
2004，中国A股市场迎来了属于自己的黑马。日后“苏宁电器”四个字，会成为A股市场的一个标杆。直到如今，仍有一种对成长股的期待，叫做“下一个苏宁电器”。
1996年5月15日，苏宁电器前身江苏苏宁交家电有限公司成立，2004年7月21日，苏宁电器上市，发行价16.33元，首日开盘价29.88元。按照复权价格计算，2010年10月，苏宁电器攀上历史最高价1075.35元，近发行价的66倍。
在成长的过程中，苏宁电器一直面临着激烈的竞争。苏宁电器与永乐、国美交手，在不断的商场厮杀中奠定了家电零售行业的领先地位。行业战场上，用苏宁所熟悉的游戏规则，苏宁几乎从无败绩。
但这一次，苏宁电器要面对的不再是行业内的“宿敌”，而是电子商务对传统电器零售行业的冲击和破坏，换而言之，这一次，苏宁电器要突破自己。
同时，苏宁还要面对阿里巴巴、京东等“不是同行的同行，不是对手的对手”。苏宁电器副董事长孙为民在接受21世纪网采访时感叹，国美曾经是竞争对手，但客观上也是互相刺激和帮助，而如今苏宁面对的挑战要更甚以往——商业环境的变化。
2012年，国美电器8年来首亏，也是这一年，苏宁电器净利润出现上市以来首次负增长。此时苏宁市值，已经距离高峰时期的过千亿，缩水过半。
在这个关头，苏宁电器宣布更名为苏宁云商，挥别过去，自我革命的决心可见一斑。
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电商崛起新秩序降临
四年前，苏宁高举大旗进军电商领域。进入2013，苏宁高调进军云商时代，云商是成立23年来的最重要的一次转型，线上的电商平台更与线下门店平台并行，成为三大经营总部之一，其权重大大增加。
电子商务的普及，改变了人们的消费习惯，也悄然改变了零售业的生态逻辑。
此前电商以图书、音像制品、服装为主，但平均消费金额仅为数百元，但2009年，京东商城、世纪电器网、新蛋网等家电网购兴起，打破大额消费瓶颈，让3C产品等高价值商品逐渐成为网购主流。
2008年8月，曾经以销售IT、数码、通信产品为主的京东商城开始涉足包括平板电视、空调等大家电产品的销售。2009年，京东商城的销售额近40亿，同比实现300%的增长, 成为当时国内最大的B2C企业。
2009年淘宝网整个3C产品销量达到450亿，这占苏宁电器当年总销售额的近40%。此后，淘宝还推出了家电商城平台，联合50家大型品牌厂家组建3C电器城。
在电商市场的倒逼下，苏宁在2010年2月1日正式上线 “苏宁易购”。作为苏宁电器第四代电子商务平台，苏宁易购以苏宁电器控股的独立子公司形式进行运作。
时任苏宁电器营销总部执行总裁金明曾公开表示，公司“计划三年之内，占领中国家电网购市场20%以上的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站。”
苏宁易购刚刚抢滩市场就尝到了电商的甜头。金明透露，在没有推广和宣传的情况下，5个多月下来，日销售额已经提高了100倍，超过了苏宁电器实体店10年来成长速度。后者自2000年开始扩张，10年年均增速为70%。
苏宁易购主要销售商品除了苏宁电器的传统家电、3C产品，还扩展到了百货、日化用品、图书等商品。据苏宁电器官方数据，苏宁易购在2010年销售规模为20亿元。
2011年初，苏宁易购实施独立运营，成为与线下连锁店平行的运营实体。苏宁电器为了推进其B2C战略的实施，于2011年6月发布定向增发股票预案，宣布募集55亿元资金，其中超过30亿元用于B2C业务。
2011年6月19日，苏宁电器在南京发布2011-2020新十年发展战略，并抛出苏宁易购销售目标为3000亿元的庞大计划，宣布易购要在未来10年间，实现年复合增长率达50%，SKU总量200万以上，注册会员1亿人，覆盖全国90%以上的城市。
苏宁易购未来十年被清晰划分为三个阶段：
第一阶段：2011年—2013年，高速增长期，成为互联网企业的框架基本完成。
第二阶段：2014年—2016年，行业领先期，规模位居行业第一。
第三阶段：2017-2020年，转型跨越期，转型网络生活平台。
不过两个月后，凌国胜出师未捷，递上辞呈，据此前媒体透露，线上线下在物流、采购等环节的利益冲突是凌引咎辞职的原因。
不过，线上业务发展并非一帆风顺。苏宁电器2011年上半年用5亿广告就创造出300亿元收入，而苏宁易购花了2.6亿带来不到26亿的销售额。与此同时，人力成本也大幅度提升。当年，苏宁易购销售额为59亿元，离年初的计划有一定差距。
孙为民对21世纪网表示，电商的引流成本也就是广告费成本，比实体还高。像按照销售额分成付费（CPS）的模式，这种模式最高分成比例达到42%，对比下百货店，最高比例为35%，大品牌最低只有6%，从整个零售业的销售提成来讲，实体的成本比电商要低。同时还要考虑沉没成本，花费大量人力物力建设网站，但是流量稀缺，因为只有热点门户才能导入大量流量，可抢占这部分资源太难。
为了降低引流成本，苏宁易购在品类扩张上突飞猛进。2011年，苏宁易购先后上线了运动馆、虚拟物品、图书频道和服装品类，SKU（库存量单位，网页上的售品图标）从年初不到9万飙升到年末70多万。
2012年9月25日，苏宁并购宣布出资6600万美元收购母婴用品零售电商企业红孩子公司，承接其“红孩子”、“缤购”两大品牌和公司的资产、业务，全面升级苏宁易购母婴、化妆品的运营。这是苏宁在电商领域的首次并购，也拉开了电商行业的整合大幕。
苏宁易购一边垂直并购，一边开放平台招商，垂直和平台两手抓。
在物流建设方面，2011年开始，苏宁初步选定了北上广以及南京、武汉、成都等全国的6-8个区域中心城市，开始建设大型带有自动拣选功能的仓储中心，但是在一线城市苏宁的先发物流优势并没有迅速体现出来。
因为苏宁传统的物流配送是采购——仓库——门店三点一线，按车拣选、自动排程、准时送达等环节较为成熟，而这套体系用在电商业务中，还要一段时间适应。
为了提高物流效率，在去年6月份苏宁易购就宣布，苏宁电器1700家门店将为苏宁易购提供自提功能，苏宁电器全国近百个仓储中心将升级为苏宁易购的区域转配中心，承担起3C、百货日用品、图书等各产品线的配送工作。苏宁4000个售后服务网点，将增加快递点功能，大型促销活动期间，30000名售后服务人员，还将承担起快递工作。
为了抢夺最后一公里，去年年底易购也获得了国家邮政局关于快递业务经营许可的审核。
2015年，苏宁计划完成60个物流基地，12个自动分拣中心，5000个售后服务网点的发展建设目标，同时区域配送中心也将进一步向三四级市场下沉。
在苏宁“去电器化”的扩张之路上，京东感受到越来越强烈的危机感。2012年上半年，苏宁易购实现52.8亿元，基本完成了2011年全年销售额。2012年京东采取“零利润”的手段，主动发起了“815”价格战，目标直击苏宁的核心业务大家电。长期疯狂“烧钱”的刘强东是用京东背后上百亿的风险投资做赌注。
“苏宁2004年上市至今，不说投资回报，光上税就一百多亿，互联网没有资源稀缺性问题。”孙为民对21世纪网表示。据了解，京东商城也是2004年开始融资，到目前为止京东还一直处于亏损状态。
但是这次面对线上的转型，对苏宁自身来说也不好过。
十年来利润首次负增长苏宁低谷转身
2013年3月29日，苏宁云商发布2012年度报告，2012年度营业总收入983.57亿元，较之2011年同比增长4.76%；营业利润30.14亿元，同比下降53.23%；归属于上市公司股东的净利润26.76亿元，同比下降44.49%。
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十年来，以高增长著称的苏宁电器，营收增速，首次降至10%以下，而利润增速更是在近年来一路下行后，跌至谷底，首次出现负增长。
此外，受外部宏观调控、家电激励政策退出及新渠道快速发展的影响，报告期苏宁电器同店销售收入同比下降12.38%，刷新了09 年以来最低点。
报告期内苏宁电器在内地新进地级市15 个，新开连锁门店158家，远低于2011 年在25 个城市开店398 家的水平，并且置换和关闭门店178 家，实质当期门店净增加数量为负。
冰冻三尺非一日之寒。实际上，传统家电零售增长最迅猛的时代，早已过去。
纵观苏宁电器近十年财报，其营业收入增长最迅猛的年份是2005年，当年营业总收入增长达到74.99%，次年为64.16%，此后逐年下滑，直至2012年的4.76%。而苏宁电器净利润增长最迅猛年份为2006年，这一年苏宁电器净利润增速达114.08%，2007年开始从峰值回落，增速为90.98%，此后一路下滑至2012年的-44.49%。
面对苏宁十年来首次的负增长，副董事长孙为民分析道：“线下业务不增长甚至负增长，且成本上升，利润变少，而线上业务虽然增长，但是总体毛利率较低，卖的越多，越拉低总体毛利率，所以导致了净利润的减少。”
线下业务最值得关注的数据——同店销售收入便说明了问题。2012年苏宁电器同店销售收入同比下降12.38%，刷新了09年以来最低点。
与此同时，随着过去需求的提速，无论线上还是线下渠道在2010-11年间均迅速扩张。而扩张，就意味着成本的增加。
从美苏争霸一路打过来的苏宁，并不惧怕竞争。而是担忧零售业整体公平环境遭到破坏。在他看来，一些电商企业的价格优势，来自于监管空白带来的发展不公平。
孙为民透露，目前苏宁卖得最好的3c产品，线下毛利本身就很低，苏宁易购的毛利更低，“根本没办法做，这个行业环境做坏了，再怎么做也不容易挣钱。”
商业环境的变化，影响的不仅仅是苏宁一家。虽然张近东在两会上关于将电商纳入法制化管理的提案引发舆论哗然，但官方态度仍然给了苏宁信心。“第一，国家从未说过电商不征税；第二，国家不管线上线下，只管经济（模式）是否阳光。”孙为民透露。
总体而言，孙为民仍然对整个零售行业，对苏宁抱有非常大的信心：“我们预计到2020年，中国整个零售行业市场会达到60万亿的销售规模。沃尔玛在美国能够占到6%的市场份额，在中国一个企业占到6%就是3.6万亿的销售规模。在这个行业，万亿对苏宁，并不是遥不可及的梦想。”
“未来线下成本一定会比线上成本低。”孙为民坚定的说，“线下涨的是租金成本，我们签订的租约，大致是每两年涨2%，是比较固定的成本。但是线上是靠物流靠人力，人力成本在未来绝对涨幅不得了，这个浮动成本会侵蚀大量的利润。”
基于此，苏宁并不是简要的想做电商，而是提出了云商，将线上线下资源进行整合。此外，孙为民坦言，苏宁的自有物业，也会在将来释放大量的利润空间。
那么苏宁电器何时会出现业绩向上的拐点？
孙为民也非常明白，这是苏宁转型的一个必经过程。“这个过程中，销售拐点今年就能做到，成本控制我们一直都很平稳，但是毛利，这个并不取决于我们一家公司，而是有赖于整个行业环境。”孙为民向21世纪网表示。（21世纪网战瑞琬熊婷婷）
苏宁：打出来的零售王国
21世纪网独家报道 23年前，苏宁还只是南京街头的一间空调专卖店；如今，它已成长为中国最大的家电连锁企业。
回溯历史，从南京八大商场的围剿到苏宁、国美、永乐、大中的群雄逐鹿再到跌宕多年的美苏争霸，苏宁一路血战到底，打出了千亿的零售王国。
突破围剿
1990年，在黄光裕创办国美三年后，张近东也在南京“下海”，创办了一家名为苏宁交家电的200平米空调专卖店。
在那个百货商场称王的时代，苏宁的专卖店模式只能称之为一个试验品，前途难料。张近东很清楚，同百货商场的竞争就好比虎口夺食，按照既有的模式必败无疑，想要生存，唯有另寻他途。
当时的空调行业有一个奇怪的现象：每年销售旺季时，空调厂家的生产能力全面紧张，供货往往无法满足，经常上演货源争夺战；可旺季一过，商家的订货量会急剧减少，厂家的生产能力就处于大量闲置的状态。
为了与大商场争夺货源，张近东决定打破市场上一直以来的游戏规则：反季节下单。
在淡季时，苏宁向厂家付款下单；到了旺季，苏宁便可以有充足的货源，而且价格上还有不小的优势。
由此，苏宁建立了货源、价格两大竞争优势。
这样的模式，就等于将风险完全转嫁到了自己身上，这对羽翼未丰的苏宁来讲无异于一场豪赌。
不过，通过构筑与上游供应商牢固的合作关系，苏宁很快成了一匹行业黑马。一年不到便做到了2000万元的销售业绩，两年后苏宁成为春兰的第一经销大户。
苏宁的快速崛起让国有大商场们感到震怒，并最终引发了八大商场围剿苏宁的一幕，业界称之为空调大战。
1993年5月15日，南京新街口百货商店、中央商场、南京交家电总公司、太平商场、山西路百货大楼、鼓楼百货商店、南京商厦、家电商场八家南京主要的国有商场联手成立了“南京家电拓展协调委员会”，向苏宁宣战。
八大商场宣称，将采取统一压价和停销等经济手段，对损害大多数同行利益的商家展开反击。
而作为反击，苏宁将所有空调商品大幅下调价格，降价幅度达20%~50%，并承诺消费者在南京任何商家所购同类商品价格若比“苏宁”低，“苏宁”将全额收购并支付差价。
苏宁也适时的打起了悲情牌，公布了自己“价格战”的“秘密武器”。
5月24日与26日，苏宁分别在《服务导报》和《南京日报》上公布苏宁在货源和价格两个方面取得优势的做法：那就是在淡季时的打款与订购，因此获得了相对较低的价格，苏宁把这些利润让给消费者，何“罪”之有？
价格战、货源战、舆论战，双方的斗争不断升级。
而在当时，这场大战被赋予了更多的意义。
外界把苏宁比作“小舰板”，把八大商场比作“联合舰队”，这场大战称之为小舰板对联合舰队的较量。
一些专家更是将此视为“市场经济与计划经济正面较量的一场恶战”。民营企业苏宁被誉为市场经济的代表，而国有的八大商场则被看做成计划经济的窠臼。
仅仅一个月后，这场轰动全国的空调大战便见了分晓。结果出人意料，依靠价格战，苏宁成了最大的胜利者，当年苏宁的销售额猛增到了3亿多元。
苏宁一战成名，从1993年起，苏宁至今保持着中国最大空调零售商的地位。
1996年3月，扬州苏宁电器诞生。苏宁走出南京，揭开了连锁发展序幕。
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群雄逐鹿
不过，就在苏宁走出南京开始战略扩张之时，黄光裕的国美帝国也已经雏形渐显。1999年再完成了对北京市场的布局后，国美进驻天津，走出了战略扩张的第一步。
而除了国美，北京的大中、上海的永乐、南京的五星也纷纷在各自区域跑马圈地，抢夺市场、争做霸主。
中国家电连锁业进入了群雄逐鹿的战国时代。
在对手的紧逼之下，2000年，苏宁做出了战略调整，确立了以“综合电器升级、连锁扩张提速”为战略的二次创业计划，正式转型跨入家电连锁行业，揭开了快速扩张的序幕。
为了抢夺市场，张近东更是在公司内部提出“苏宁加速度”的口号，开店成为当时苏宁发展的关键词。
在试水南京、杭州市场大获成功之后，苏宁的目光盯上了两个难啃的市场：北京、上海。
当时北京盘踞着两大主要竞争对手。
一是北京大中，这家起源于上世纪80年代的老牌家电企业，当时的店面数量已达32家，一举占据北京电器销售50%的市场份额。
二为国美电器。这家同样依靠价格战而声名鹊起的企业，扩张步伐更为迅猛，而北京正是其总部所在。
在上海，苏宁同样面临强敌，占据主导地位的上海永乐2002年时已在江苏浙沪地区开设40家连锁店，占据上海家电市场份额的30%以上。而国美1999年底就已进入上海，次年开出9家连锁店。
抢占北京、上海市场，对于苏宁来说意义重大。张近东派出了公司得力干将范志军和凌国胜，经过几个月筹备。2002年5月1日，北京安贞桥店和上海四川北路店同时开业。
单纯的价格战、营销战对这些商战老手来讲已很难奏效，战局胶着之际，各方陷入白刃战，竞争的焦点转移到了店面数量和面积的比拼之上。
2003年1年时间里，苏宁在北京市场开了4家店，使其在北京的门店数量达到了7家，经营面积超过4万平方米，而单店平均面积达到了5000平方米以上。
面积的急剧扩大带来营业额的急剧递增，2003年，苏宁在北京市场的营业收入近20亿元，占据了北京家电市场的四分之一。
截至2004年底，北京苏宁公司已经拥有12家店面，经营面积近6万平方米；在上海苏宁则建立了包括旗舰店、中心店、社区店在内的总计21家连锁店的销售网络，年营业额近30亿元。
至此，苏宁在北京、上海牢牢地站稳了脚跟，与国美、大中、永乐等成分庭抗礼之势。
兼并收购、开店扩张成了当时各大连锁企业的主旋律，而一个政策的推出更加剧了这种潮流。
2004年，我国取消了外商投资商业企业在区域、股权数量等方面的限制，外资进入家电流通领域的最后障碍被扫除。
由于忌惮外资巨头的实力，这些企业展开了更猛烈的市场攻伐。
2005年，国美、苏宁、永乐、大中等四大家电连锁企业的扩张堪称“疯狂”：国美直营店新增280家，总店数高达430家。苏宁、永乐、大中2005年新增加店数分别为140、90、50家，后三者在全国的总店数则分别达到了224、192、115家。
美苏争霸
一轮疾奔之后，家电格局再次生变。
2006年，以百思买入主五星，国美收购永乐为标志，家电连锁业的战国时代宣告结束。而美苏争霸成了接下来的主旋律。
二者竞争的焦点依然在于店面扩张上。
黄光裕曾提出国美每30个小时开一家店。反观苏宁，2001年平均40天开一家店，2002年平均20天开一家店，2003年平均7天开一家店，2004年平均5天就开一家新店。
二者的竞争还延续到了资本市场上，2004年6月，国美电器通过借壳鹏润实现香港上市；同年7月，苏宁登陆深交所，募集资金近4亿元，成为中小企业板第一股。
而在区域市场内，两家几乎到了寸土必争的地步，犹如麦当劳与肯德基的比邻而居，在很多城市中，国美与苏宁也是咫尺相望。
在苏宁、国美大本营的南京和北京市场，二者更是短兵相接。
2005年7月，国美杀入南京，在当地最繁华的商业区新街口开设分店，位置与苏宁电器总部大楼近在咫尺。
苏宁也不甘示弱，2005年11月，苏宁重造苏宁安贞桥旗舰店，而苏宁的安贞桥旗舰店正在国美的“亚洲第一店”对面，距离国美总部鹏润大厦，也只有几步之遥。
国美与苏宁的竞争从以前的对峙发展到了近身肉搏。
不过，依据数据来看，在早期的竞争中，比张近东年轻6岁的黄光裕更为迅猛，尤其是2006年国美相继收购了永乐之后。
在2005年底，苏宁在全国共有门店224家，年销售额近160亿元，而国美总店数达426家，销售额498亿元。而当时的永乐总店数为199家，销售额达152亿元。
依此计算，合并后国美的联合门店数量将达到635家，年销售额650亿元，在规模上，国美和苏宁已经不在一个档次上。
二者差距暂时拉大。
不过，正是这次并购事件，宣告着苏宁和国美选择了两种不同的扩张模式。
在战术方面，国美扩张凶猛，为了实现快速扩张，经常采取收购兼并方式直接消灭竞争对手，但之后的整合困难，风险较大；而苏宁则稳扎稳打，坚持自己开店，虽然扩张速度慢，但风险较小。
2008年国美更是以高出6亿的价格从苏宁的嘴里抢下了大中。
在具体的战略布局上，国美更喜欢在大城市集中布局，每进入一个城市就开始密集开店，从一线市场一直覆盖到二线，力图快速取得领先的市场份额，之后才会逐步调整其运营，梳理流程和建设后台。
而苏宁则均衡发展，每到一个城市，苏宁一般只布下一个点，更注重搭建管理后台和物流体系建设，直到平台完成到足够支撑运营之后，苏宁才会再回过头继续在同区域开店。
两种不同的战略布局，导致的结果也截然相反。在大城市网店布局饱和以后，国美的整体盈利能力显著下降，而苏宁在深耕市场多年后，规模效益渐现。
因此，有观点认为，苏宁想要赶超国美只是时间的问题。
不过，2008年黄光裕的入狱和之后的国美内杠，让苏宁赶超国美的时间大大提前了。
2009年，国美的销售收入和净利润分别是426.68亿元、14.09亿元，苏宁同期的数据分别为583亿元、28.9亿元。2012年这一差距进一步被拉大，根据二者业绩快报，国美在2012年的收入较去年跌了近20%为478.67亿，亏损高达5.97亿；苏宁2012年实现营业收入983亿元，同比增长4.78%，归属于上市公司股东的净利润为26.76亿元
从二者的门店上数量上来看，国美拥有门店1049间，加上非上市门店，国美集团在中国大陆地区门店总数为1670家，苏宁则共计拥有连锁店1705家。
随着电商的崛起，美苏争霸已成过去式，苏宁已开始寻找新的对手。（21世纪网李彬）
请问任峻 :苏宁一直在宣传全品类经营，易购也一直在讲品类拓展，虽然纵向来看进步不小，但横向与京东等比较，短期差距似乎还在拉大，在ALEAX上的流量排名也差一大截，且不稳定。给人的感觉，易购在开放平台、品类拓展方面不够大胆、坚决，是物流等后台跟不上还是另有缘由？
任峻：感谢您的问题。首先，苏宁的全品类经营的方向是坚定、明确的。
其次，苏宁一定是以全面开放的理念来推进苏宁的云商之路，不论是供应链、物流、金融、数据都必须以开放的方式来推动全行业的效率提升、商业模式创新。
随着苏宁云商重组工作的完成，苏宁的开放战略将会从不同领域逐步全面推出，从近期来看，4月底苏宁开放平台将以全新的方式对社会公开：
1.所有产品线全部对外开放。苏宁云商中的电商事业群全面负责开放平台的招商、运营工作，而商品经营事业群也是苏宁电商开放平台中的商户，商户与商户之间在公开、透明的规则之下公平竞争，以市场化的方式进行商户之间的良性竞争，最终保障的是给消费者从产品、价格、服务等方面提供优秀的商户进行选择。
2.苏宁开放平台的商户应该是产品品牌的拥有者或者明确授权的经营者，欢迎原创品牌的加入，同时也应该是合法的经营者；大家必须遵循在产品品质保障、售后服务保障、退换货保障、发票开具保障等各方面的合作约定，以切实形成消费者信得过的平台、商户体系。
3.苏宁开放平台基于苏宁云商强大的综合规模优势、成本优势，招商政策将长时间采取最具竞争力的策略，使得所有商户共享苏宁开放平台的资源优势；而在仓储配送、广告推广、金融支付、包含数据服务在内的经营服务等环节也将实现最大程度的成本优势共享。
4.在开放平台商户大量引进、商品资源大量丰富的基础上，苏宁易购重点将从产品专业化、客户细分精准化角度开发运营不同的产品、频道，以满足消费者购物特点、简便消费者购物环节为导向，而不能简单的变成一个市场，在6月份左右苏宁易购将从完善垂直品类角度在强化母婴、美妆的基础上线超市频道，从整合商品供应链角度上线团购频道、折扣频道，从突出本地化、线上线下融合角度升级城市频道；而在生活服务、商旅、数字应用等方面也将通过开放平台丰富产品和内容。
今天利用这个机会和大家做个简要的介绍，请关注苏宁云商近期关于开放平台的发布，相信会对苏宁云商的全面战略又会有更深入的认识了解。谢谢！
请问孙为民 :请问您对苏宁这次改革有信心吗？
孙为民：方向明确、路径清晰，心里有底；环境恶劣、竞争复杂，险中求胜。谢谢。
请问孙为民 :公司年报里提到的在2013年实现销售规模的较大幅度提升及经营业绩的逐步企稳。这是否意味着苏宁陷入了增收不增利的窘境？
孙为民：公司处于高度竞争的环境，保增长、控成本是公司经过努力有可能实现的，但毛利率水平由于竞争导向，存在不确定性。谢谢。
请问任峻 :硅谷研发中心是否有进展？
任峻：感谢您的提问。公司计划除南京研发总部以外在硅谷、北京、深圳、杭州等地逐步建设各地研发中心，结合各地的人才、互联网市场特点，从不同专业方向上开展各类创新和技术研发工作。其中，硅谷研发中心定位于对国外最新商业模式和前沿技术研究，创新产品研发、高端人才吸引和高端技术培训基地，是苏宁云商技术发展和产品创新工作中一个重要的战略布局。根据计划，公司在北京的研发中心已经完成初期组织搭建、开始运营，近期将会推出基于商品体验方面的社会化营销产品和基于数据挖掘的精准营销推荐方面的产品。硅谷研发中心已经完成备选址的筛选，同步开展组织搭建、工作规划和人才准备工作，预计在上半年将会正式运营，这将会大大加快苏宁云商的技术升级的步伐，加快苏宁云商以技术驱动商业模式创新的速度。谢谢！
请问孙为民 :请问至今为止已有多少个小件分拣中心投入使用，13年内，是否还有新的小件分拣中心投入使用？
孙为民：感谢您的问题。五月份，苏宁云商将全面完成12个全国性、枢纽型物流中心、58个区域型分拣中心以及1700家以门店为依托的快递点/自提点的全面运营；同时，在北京、上海、南京、武汉、西安等多个城市的高校密集区域推出集快递、自提、下单、校园联盟推广、易购校园推广为一体的新型校园服务网点；而在大型小区、重点写字楼则推进部署自提储物柜服务，对于有车一族则可以享受加油站的便利停车、快速提货的服务。在苏宁多年物流布局的基础上，通过近年来对小件商品物流的实践总结，随着苏宁快递立体化布局的形成，苏宁易购的物流优势将会全面凸显，进而拉开与同行的距离。谢谢！
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