2012年12月26日，由中国银行业协会主办的“第三届中国银行家高峰论坛暨《中国银行家调查报告(2012年)》发布会”在京举行，和讯网作为独家财经网络媒体对会议进行直播报道。

　　民生银行行长洪崎在论坛上表示，现在民生银行对公业务中80%的存款来自于民营企业，85%的贷款是贷给民营企业的，95%的客户数都是民营企业。到十一月末，小微企业过了三千多亿，累计放款现在是8000亿。服务的客户数是91万户，带动的就业超过两百万人。

　　以下为嘉宾发言全文：

　　洪崎：尊敬的杨再平副会长，尊敬的各位嘉宾、各位同仁，大家上午好！

　　今天是12月26日，在西方是拆圣诞礼物的日子，也叫拆礼节。刚才发布的中国银行家调查报告的确是银行业协会给大家拆开的最珍贵的新年礼物，为什么珍贵呢？因为中国银行业发展的外部环境正在发生剧烈的变化，银行家对银行内外形势总体的判断，一定会给政府监管部门、同业，甚至市场正确的决策提供重要的参考。今天我也非常荣幸有机会跟大家做进一步探讨。

　　刚刚马行长和前面几位行长就银行转型的问题，和银行现在面临的经济、金融监管和外部环境问题，都做了很好的发言。后面要发言的人可能就有点难处了，所以今天我也用稿子来跟大家探讨一下，结合民生银行转型的实际探讨一下我们的思考。

　　其实我们现在面临的转型是一个全面的概念，因为现在整个经济，商业银行作为信用中介，信用中介的市场现在逐步从一个卖方市场转移成买方市场，价格从管理价格变成市场价格，其实是一个金融深化的概念。

　　银行在面对如此市场转变的过程中间，价格市场化的前提下，以及资本约束强化了这种外部的监管，在这样一种条件下，如何转型，我想第一，有一个从卖方市场到买方市场，这种市场转变一定是你的服务理念需要跟随着转变，原来从一个坐商变成真正的行商，这种情况你一定在理念上要转移到以客户为中心。从市场价格上的定价一定要转移到以客户为中心。你的服务要使客户的价值最大化，而不是银行价值最大化。

　　所以说，转型这方面还有第二条，你在市场中间，你一定要有一个很好的商业模式，因为所有的银行面对这个市场都在转型，很容易出现转型同质化。在市场中间，你如何又能服务实体经济，又能够具有自己差异化的特色？

　　另一方面，这种转型要结合金融脱媒、技术脱媒以及日益激烈的竞争，很好的商业模式、服务模式，一定要有创新。

　　第三，其实我们原有的卖方市场，这个前提下培养出来的多年的存放经营，一定变成精细化经营，成本控制是第一要素，企业的价值最大化才是最终目的。所以，整体而言，转型是面对整个市场的转型，经济形势的转型，所面临的银行的全面转型。

　　结合民生银行的实际，我谈三点民生银行的转型。

　　第一，从战略选择上，我们原来也是选择做大企业的，当然国有的、民营的，反正是大企业，当时大家都清楚，风险控制在管理价格下卖方市场的情况下，只要把风险放在最低，效益就是最高，规模扩大，资本约束，软约束的情况下规模驱使，这是一种很显然的适应市场的接应模式。

　　现在这种经营模式转为买方市场，所以在2009年开始我们定位为我们要做特色的银行、效益的银行，变成民营企业的银行、小微企业的银行。结合现在市场的变化，我们也选择了零售高端银行，也就是私人银行和财富管理。刚刚我们看到，中国银行家调查报告中间也有这两项，私人银行和财富管理上评分最高。这一方面，我想通过三年的努力，民营企业的战略实施，现在我们的对公业务这一块，我们的存款80%来自于民营企业，我们的贷款85%是贷给民营企业的，我们的客户数95%都是民营企业。到十一月末，小微企业过了三千多亿，累计放款现在是八千亿。服务的客户数是多少呢？是91万户，带动的就业超过两百万人。所以说，既把服务实体和我们的特色有机地结合起来，我们的私人银行业务实际上是从去年开始启动，今年也达到了九千个客户，私人银行客户，一千万以上的客户有九千个。所以整体来说，转型是比较成功的。

　　第二，精细化管理。

　　我们系统地按照企业价值最大化的模式，对我们的风险，也就是对我们的收入和我们的风险成本，以及我们的营运成本进行了全面控制。2009年我们的成本收入比是47.6，到今年十一月末我们的成本收入比是31.8，我们的ROE从原来的20%到现在的接近27%。

　　我们在引用一些什么工具全面管理？第一，我们实施战略是用平衡积分卡。第二，我们在围绕客户中心建立流程银行方面，我们的客户自身发挥着巨大作用，对所有的市场，我们的客户支撑对所有的客户需求，以及客户的金融需求和产品，我们定期的，各条线进行全面的调查和管理，我们进行全面的流程梳理。

　　所以说，这三大工具的引用以及价值管理上我们对收入的控制、对定价的控制，现在我们的中间业务收入从原来的11%，现在是24.5%，中间业务收入上升。所以整体而言，精细化管理给民生银行的成本控制、收入控制，以及我们的价值导向和流程控制，应该说转型过程当中虽然现在我们的核心业务系统正在上线，上线之后我们会对我们的客户关系系统、管理会计系统以及其他一些系统进行数字化管理，尤其对于零售银行这块进行数字化管理。

　　第三，在商业模式上。我们对我们的公司业务进行了事业部改革，尤其是对轻周期的四大行业，一个是房地产，一个是冶金，一个是交通，一个是能源。这四个行业，从2007年开始我们进行了事业部改革，以保持在市场中间的专业化，主要是专业化。所以这几年来看，我们给的资源很少，但是因为它们的专业化服务水平挺高，这样的话使我们在服务过程当中是一种综合的，结合我们的客户需求综合地进行服务。比如说我们的能源方面，我们山西的能源、鄂尔多斯的能源，现在贵州的煤炭都是我们帮助整合。我们的交通，汽车交易链等等，我们的冶金，这些方面都是一些产业链、交易链。所以总体而言，为什么我们的增收比例上身得很快？也就是因为事业部改革在中间起到专业化的服务作用。

　　还有其他一些业务，我们采取的是金融管家综合服务，金融管家的服务也起到了综合服务很好的水平提升。我们保持一种战略性的，长期在一块有战略性意义的客户，我们分成核心业务客户，有价值的客户和有效客户，进行分类管理、分类服务。

　　对于小微企业，小微企业原来是一圈两链，后期一圈两链做到一定程度，我们把小微企业的散户变成城市商业合作社，现在我们建了两千个城市商业合作社，城市商业合作社也是为了有效地应对小微企业服务中间的成本和风险，主要是信息不对称的问题，解决这样一个问题。并且可以培养我们的客户，形成一种战略联盟体。

　　所以，整体而言，现在我们这种服务的商业模式，在转型过程中也被证明非常有效，使我们的定价能力在所有银行中还是最高的。

　　第三，在服务的产品方面，有力的像推动电子银行这块。现在我们小微企业的手机银行已经上线，发展得也很快，才两个月现在有八十多万户用过我们的手机银行。

　　所以整体而言，从这三个方面，刚刚我谈到了，转型是一个从理念到所有的战略、到所有的管理，以及我们所有的服务商业模式，以及我们内部的组织体系等等这些管理都有一个全面的转型。

　　元旦快到了，祝大家新年快乐、身体健康，谢谢！