评论：为民营企业服务，民生银行具有与生俱来的优势。民生银行两次转型均是沿着两个方向发展:专业化、差异化。找准自己的定位,走专业化的道路,实现差异化,最终的结果自然就是有特色、有效益。

访中国民生银行广州分行行长吴新军

　　当代金融家　　文 /本刊记者 冯 戈 程晓燕

　　可以说,目前在为民营企业服务这个领域,还没有其他银行像民生银行这么坚决、系统化、规模化地提出“做民营企业的银行”,也还没有其他银行像民生银行在这一领域这么具有竞争力。民生银行在民营企业里的品牌形象已经树立。

　　近年来,全球和国内经济形势不容乐观,但民生银行却逆势飘红。“去年,民生银行总行税后利润可比口径增长了109%,广州分行净利润等各项主要指标均实现了历史最好成绩。”在接受本刊专访时,中国民生银行广州分行行长吴新军向记者透露。

　　截至2011年3月31日,中国民生银行广州分行各项存款达706.04亿元,其中对公存款余额561.74亿元,储蓄余额144.30亿元。各项贷款余额407.98亿元,不良资产率仅0.24%。2010年全年实现税前利润7.8亿元。

　　转型铸造特色银行、效益银行

　　为什么会有这么快速的增长?

　　民生银行近年来的发展,吴新军介绍说,可以用两次转型来概括:2006年—成立十周年,民生银行开始了专业化改革,相继完成了公司业务集中经营改革和事业部改革,这在中国银行业是吃螃蟹之举,引起的震动可想而知。三年之后,改革在业界观望中取得了巨大的成功。此时,民生银行又再次调整战略,提出了“做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”三大定位,努力实现“特色银行、效益银行”两大目标。“战略调整的实施效果非常好,客户结构、业务结构、收益结构都得到了很大的提升。”吴新军表示。

　　始于2006年的专业化改革主要是围绕如何提升公司客户服务这一目标进行的。改革以客户为中心来设置服务机构,改变了传统的银行组织模式,将支行公司业务全部集中至分行,按行业特点成立不同的金融部,为客户提供专业化的金融服务,支行则集中力量开展零售业务。2008年初,民生银行全面启动事业部改革,成立地产、能源、交通、冶金四大事业部,将此四类高风险行业从总行—分行—支行“三级经营、三级管理”的体制转变为“一级经营、一级管理”体制。“我们很多客户的经营是全国性的,在各地都有业务,仅靠一家分行已经无法支撑对这个客户整体的专业服务。”吴新军向记者介绍了改革的必要性。

　　广州分行作为公司业务改革的首家试点分行,在专业化的道路上走得更为彻底。除四大行业之外,该行在其他一些重要行业也成立了专业的营销机构。“按照客户分类,成立专业化服务团队,只服务一类客户,这样团队对行业的走向、政策、需求、风险点更清楚,能把事情做精做细,为客户提供更加专业、高效的金融服务。”吴新军说。

　　2009年下半年,民生银行提出了三大定位、两个目标,战略定位更为清晰、明确。实践近两年,从总行到基层,从一线到后台,都认识到了转型的价值:改变了目前银行业普遍存在的同质化问题。随着利率市场化的脚步越来越近,银行若不走专业化、特色化的经营之路,必定被淘汰。

　　可以说,民生银行两次转型均是沿着两个方向发展:专业化、差异化。“找准自己的定位,走专业化的道路,实现差异化,最终的结果自然就是有特色、有效益。”吴新军表示。

　　树立为民企服务的品牌

　　“成为民营企业的主办行”,这是三大定位的首要目标。作为主要由民营资本出资成立的银行,民生银行成立的初衷就是为民营企业服务,可以说是与民营企业是同根、同源、同成长。

　　吴新军介绍,民生银行上至总行,下到支行,都有为民营客户服务的意识和宗旨。总行在设计产品上也充分考虑了民营客户的特点,推出了一系列为民营客户量身打造的产品,以求做到为民营客户提供贴心的服务。针对民营、小微企业的经营特点,民生银行创新性地推出了“金融管家”、中小企业财富罗盘业务、“商贷通”个人经营性贷款等产品。

　　“这两年民生银行新增贷款的90%都投向了三大定位,效果非常好。”吴新军介绍,“一是客户感受到了专业化的服务,二是我们的效益也显著增长。从服务三大定位的情况看,我们发现民营企业、中小微企业、高端客户得到的金融服务不充分,特别是小企业和微型企业,三大定位的市场空间很广,越做我们感到市场越大。”

　　如何筛选客户？“我们创新思路,通过第三方来协助自身发现目标客户,与广东省委统战部、省委宣传部、省(市)工商联、工商局、中小企业局和各行业协会、商会广泛合作,与近200家商会、专业市场都建立了联系。2010年,还与广州市政府签订战略合作协议,寻求合作共赢,共同扶持民营企业、中小企业、小微企业快速成长。”吴新军介绍。

　　“在服务方式上,我们对民营企业采取产业链式、综合化、差异化的服务。对客户所在的产业链实行向上、下游延伸的链式服务 ;在服务的内容上‘一户一策一团队’开展专业化营销,灵活运用创新工具,为民营企业提供差异化、综合化金融服务。”

　　在为小微企业服务方面,广州分行则紧紧围绕“一圈两链”开发市场,关注专业市场和商会集群,研究创新担保方式,实行批量开发策略。“目前,我们已合作的商会超过130家,专业市场超过60个。”吴新军说。

　　同时,针对中小微客户用款急的特点,民生银行在业务流程和作业模式上,采取信贷工厂化,后台集中负责合同的制作、公证、打印、签订、抵押手续的办理,提高了贷款效率。信贷工厂式的管理,不仅大大提高了审批的效率,且减少了差错率,同时风险控制也可保证。

　　“可以说,目前在为民营企业服务这个领域,还没有其他银行像民生银行这么坚决、系统化、规模化地提出‘做民营企业的银行’,也还没有其他银行像民生银行在这一领域这么具有竞争力。民生银行在民营企业里的品牌形象已经树立。”说这些话时,吴新军语气颇有些自豪。

　　信贷资产增长结构改变

　　今年以来,货币政策由适度宽松转向稳健,信贷规模收紧,广州分行怎么办？“我们积极调整资产业务结构,集中资源大力推动民营企业、中小企业、小微企业业务,通过‘以价补量’,实现资产收益大幅改善。”吴新军介绍了广州分行的应对措施。

　　自2009年民生银行确定“三大定位”实施转型开始至今已近两年。两年间,民生银行广州分行信贷资产增长结构发生了明显的改变,从信贷投放方向看,重点支持中小、小微企业,房地产、交通、冶金等国家重点调控行业贷款均为负增长。从信贷投放期限看,主要投向短期贷款,中长期贷款占比逐步下降。

　　截至2011年3月31日,该行已累计审批中小企业贷款额65.6亿元,累计发放额37.4亿元,中小企业贷款不良率继续保持为0;商贷通贷款余额 73.3 亿元,个人经营类贷款余额和新增均在广州同业中排名第一。

　　与此同时,民生银行广州分行重点发展的区域特色金融业务也初见成效。该行加大对区域市场重点行业和龙头客户的开发力度,探索、总结适应区域市场的业务模式,基本形成了以广州为中心,以东莞、佛山、中山为支柱,辐射珠三角和全省的业务发展格局。同时,结合广东区域特色,大力推广交易融资业务,围绕产业链营销的思路,以模式推动、批量开发的方式圈定客户群,实施与落实重点项目,实现交易融资业务在业务量、业务模式创新和核心厂商开发等方面的阶段性突破。今年一季度,交易融资业务累计发生额为71亿元。

　　“三大定位”的提升版

　　“下一步我们要做‘三大定位’的提升版。提升版实施以后,我们为客户服务的专业化服务的能力会有效提升,效果会更好。”吴新军向记者介绍。

　　自2010年四季度开始,民生银行开始着手实行三大定位的提升版,主要内容是“三大转变”、“五项提升”。提升版的推行有两大基础:一是广州分行拥有一批稳定的客户群,小型、微型企业贷款余额近80亿元,如果加中小企业贷款已超100亿元规模;二是经过一年多的摸索,广州分行逐步掌握了市场特点和客户需求。

　　所谓“三大转变”是指:一是从做业务为主转向以做客户为主,不仅仅为了做某一笔贷款,也不仅仅为了做某一笔理财业务,而是要为客户提供长期的综合服务,要把客户作为长期的客户来服务;二是从零星的、间歇式的服务转变为持续的、长期服务;三是从单一服务向全面的综合服务转变。这三个转变实际上就是落实一个观点—以客户为中心,给客户提供围绕其业务规划的服务。

　　“五项提升”是指:一是提升营销方式　;二是提升综合服务能力、贷后服务能力;三是提升作业效率、模式,完善信贷工程;四是提升定价能力、综合收益;五是提升风险控制能力。

　　在对高端客户服务方面,民生银行广州分行主要是围绕高端产品和高端服务开展。2010年该行推出定制理财服务,根据客户对资产收益、流动性及风险控制等要求量身定制理财产品,全年共为高端客户定制金额12亿元。今年,该行将创建客户需求信息库,深入与客户互动,联合优质投资机构共同搭建专属产品库,将不同高端群体的融资需求和投资需求充分融合,丰富定制品种,更好地满足客户的需求。

　　同时,民生银行广州分行针对高端客户的身份、喜好及特征,围绕个性服务做文章,一方面打造分行私人银行金融服务区、会所和财富大讲堂、“未来之星”俱乐部等高端服务平台;另一方面,根据高端客户个性化需求量身定制私人飞机、私人医生、私人旅游策划等专享服务。

　　风险管理之“大”杀手锏

　　“市场拓展与风险管理既是互相牵制,同时又是互相促进的关系。”吴新军认为,“民生银行的风险管理的核心是要保障市场拓展健康、快速地发展,这样才能形成稳固的业务基础与良好的资产质量,为今后的业务发展保驾护航;业务发展的同时也需要风险管理不断更新观念,契合业务结构调整的需要,不断健全风险管理架构,推动风险管理的精细化发展。”

　　在小微业务中,民生银行正在逐步降低抵押类贷款的比例,转而扩大非抵押类贷款。“我们鼓励非抵押贷款,特别是小型和微型企业的非抵押贷款。”吴新军表示。

　　民生银行非抵押贷款业务的方式主要是几类:信用、贷款户互保、联保、管理方担保、订单融资,用付款方来锁定风险,此外,还有货物抵押等等,这些均符合中小企业的融资特点。

　　在风险控制上,民生银行采取“大数法则”,单个的小商户贷款违约风险高,但当商户数量足够大时,整体违约率就会变得很小。民生银行广州分行在客户选择上比较集中,进行批量开发、批量营销,如商会、商圈、专业市场等。“最重要的是要确立客户选择的标准,”吴新军说,“只要有一套比较合理的客户选择的准入标准,首先第一道风险就过滤掉了,符合标准的,经营、诚信都不错的客户就可以受理;另外申请加入某个商会的会员,商会也会审核其资质,因为如果他不行,商会是不会吸纳他的,这样商会也替我们把了道关。”通过“大数法则”,可以有效解决规模与风险问题,并通过定价实现收益覆盖风险。

　　早在2004年民生银行已实行独立评审体制,将授信审批权上收总行,但是并没有因此而影响业务的发展速度,业务发展反而更加迅猛、健康。

　　和谐自然的文化氛围

　　一家企业要得到健康发展,良好的企业文化必不可少。民生银行广州分行十分重视企业文化的建设。吴新军介绍,该行的队伍比较稳定,特别是骨干队伍是很稳定的,有两个原因:

　　一是工作氛围、文化氛围好。“我们倡导　‘五讲文化’,就是讲正气、讲公正、讲善良、讲和谐、讲原则。”吴新军介绍,“每年通过员工联谊活动、员工健康讲座、困难员工生活补贴、员工关怀计划等活动的开展,使员工价值观、道德观与企业发展目标相一致,从而提高员工归属感和集体荣誉感,创造和谐自然的组织文化氛围,防范与化解道德风险。”

　　二是机制好。一个企业文化的根本是如何公正地计量和评价员工的付出和贡献,如何尽可能合理地用物质和精神的方式及时将回报兑现员工的劳动付出。“民生银行广州分行的机制就是按劳分配,客观地评价一个员工的劳动、素质和贡献,恰当地使用这个员工,及时地按照他的考评结果和业务贡献回报他精神和物质的报酬。”

　　同时,民生银行广州分行非常重视员工的业务素质和文化水平的提高,倡导全员学习、团队学习和终身学习的理念,以多种方式开展读书学习、提升员工素质活动。该行经常分类、分层级地对员工开展各类培训活动,确保做到分行高层、中层、普通员工、新员工培训教育工作的常态化。

　　此外,广州分行从2006年开始在全行全面推行　“员工关怀计划”。“员工关怀计划”包含员工健康关怀、员工生活关怀、员工情感关怀、员工发展关怀等四大系列幸福关怀计划,内容丰富具体,实现形式多样,文化气息浓厚,成为扎实为员工办实事的“人心”工程和“凝聚力”工程。

　　2010年,广州分行开办了“心理诊所”,全面启动员工帮助计划,员工可以通过自己登陆上网进行幸福指数、压力指数以及焦虑情绪的自我测验,并匿名致电专线进行心理咨询。2010年6月底,开办 “法律诊所”,面向全行员工开展法律咨询与法律援助工作,帮助员工解决工作生活中法律疑难。自2005年至今,已召开六次职工代表大会,每年职工代表大会征集的员工提案都超过100件,内容涉及经营管理、业务培训、员工福利等各个方面,分行行领导对提案阅读并作批示,由相关部门负责人进行答复和落实,充分体现员工当家作主的民主权利。广州分行通过职工代表大会落实民意反映、民主决策、民主管理、民主监督制度,让员工“知行情、参行政、督行事”,增强员工的主人翁意识,调动员工的工作积极性和创造性,提升员工的民主管理水平。2010年,广州分行获中国金融工会“全国金融系统职工代表大会制度建设示范单位”称号。