加载中…袁飏:点评银行业之外资误事
(2011-07-19 19:04:59)
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淡马锡中国花旗浦发银行中小企业财经 |
分类： 金融财经 |
事件描述：
2006年，中信银行被称为中国银行业标志性IT系统改造项目，第三代核心业务系统（C3）项目的成员，在历时四年、投入巨大人力财力之后，并没有看到胜利的曙光。
中信集团这种利用“洋系统”以技术系统倒逼不符合国际惯例的业务流程和管理架构，技术部门进行流程改造之后，业务部门并不买账。随着项目的推进，两者之间的对立越来越严重。“IT单向推动，业务部门不买账，只能是死路一条。”
目前，每一家国有银行的改革中，至少都会有1～2家跨国咨询公司的身影，在银行战略制定的过程中，由他们来为银行的转型或调整出谋划策。结果往往是药不对症甚至是依靠一套IT软件来解决问题，结果成为“部门银行”或“IT银行”。结果忽略了银行既有的业务制度模式和内部组织模式，导致解决方案再造不适合自身的特征，影响了银行战略转型的效果。
外国咨询公司在进入中国市场时，大多由其末端推进。加上其不完善的“本土化”政策，不仅没有有效导入其先进成分，反而出现了一些“变种”，正所谓播进了龙种，崩出了跳蚤。记得当时明月在，何日能照彩云归。
袁飏点评：
一、IBM不可爱
据悉，2002年11月28日，中信控股、中信银行与IBM签订了总包统一信息平台项目协议，采纳国际上用户最多、号称有100％成功率的Fiserv公司的金融解决方案。2003年1月1日，C3项目正式开工。
按照中信原来的设想，C3要在2005年上线完毕，2006年磨合一年，赶在2007年到来之前能以稳定的状态面对外资银行的全方位竞争。
IBM很快就发现，技术部门进行流程改造之后，业务部门并不买账。随着项目的推进，两者之间的对立越来越严重。
在磕磕绊绊中，2004年5月1日，C3项目完成了总账部分成功上线。然而，中信对这一进程显然并不满意：耗费两年多时间，最重要的业务系统部分还没有任何动静，项目占用时间远远超过预期。
2005年下半年，中信方面决定，“更多地从当前实际出发，对某些急需开展的零售业务，在原有二代系统上开发优化。”这意味着中信选择了一种更现实的思路：新旧系统开发与改造同时展开，以免坐等贻误时机。但随着2006年2月项目组的解散，C3最终宣告搁浅。
问题是，IBM有何反省？IBM有什么人对此负责？如果没有，那么，IBM在中国的其他银行项目呢？
二、花旗太“花”
据悉，花旗银行于2002年年底成为浦发的第四大股东，持股比例5%。根据参股协议中的排他性条款：“花旗银行及其子公司不得购入任何中国境内银行浦发银行、浦发银行子公司以及花旗在中国境内设立的实体除外的股权或股本经营权。”根据参股协议，花旗可以增持浦发的股票，直至持股比例到达外资持股的上限24.9%。这一权利至2008年4月30日后失效。同时，日常的增发中，花旗还可以选择增加持有数量，以保持持股比例。
但是，参股浦发后，花旗一直没有行使自己的权利。2003年1月3日，浦发银行增发3亿股，花旗的持股比例降低至4.62%。
2005年12月22日，浦东发展银行董事会通过了《战略合作第二次补充协议》，花旗与浦发相互终止了排他性条款，为花旗入股广发行扫清了障碍，同时，浦发行允许花旗将股份增持到19.9%。但是，花旗也要按照市场价格而非以前约定的价格购买浦发银行的股份。
另外自从建行在世界范围内寻找战略投资者，花旗就表现出浓厚的兴趣，并与建行高层频频接触。
抛弃浦发，信义何在？转投广发，利益何在？朝秦暮楚，形象何在？花旗弃百年信誉而不顾，凸显其中国方向的情报、战略、策略、组织与管理的薄弱与零乱。可以想见的是，花旗怎么淡出浦发，就会同样从广发出来。花旗兄，功课要抓紧喔。
三、淡马锡“扯淡”
据悉，2006年1月，淡马锡团队（其领导人来自中国台湾地区，曾在淡马锡旗下亚洲金融控股私人公司分管中小企业及商业银行业务）进入民生银行，负责中小企业事业部的筹备组建，成为淡马锡首批派驻该行的经营管理者。
但经过一年，这个部门还未真正按照淡马锡模式操作过一笔业务。仅仅一年时间，经历了相识、相知、恋爱，民生银行和淡马锡在中小企业业务方面的合作最终分道扬镳。
民生内部人士透露，随着两者合作关系的结束，未来的新模式与淡马锡模式会有所不同，而且重新考虑事业部设置。
在国外做中小企业的都是政策性银行而非商业性银行，淡马锡所在的新加坡亦然。但淡马锡虽然没有在新加坡做商业银行中小企业的经验，却在中国大言不惭、信誓旦旦地做起了此业务。听说，他们还在与其他商业银行进行类似的接洽。
四、麦肯锡很“稀”
麦肯锡是全球最大的管理咨询公司，在全世界的企业中享有盛誉。为全球最大的２００家公司中的１４７家提供咨询服务，这些公司包括１２０家金融服务企业中的８０家，１１家最大的化学制品公司中的９家和２２家最大的医疗保健品企业中的１５家，与全球４００多家客户拥有长达１５年之久的合作。
为了维持公司的高速增长，１９９４年后，麦肯锡把“雇用最好的顾问”放在了“客户第一”的原则之前，并大力在亚洲和东欧扩张。可是，在中国市场，这家在世界各地极具权威的咨询公司，却接连上演了一连串令中国“土人”大跌眼镜的尴尬局面。
随着一连串尴尬局面出现，在中国，麦肯锡受到越来越多的质疑。一时间，关于“麦肯锡兵败中国”的讨论传得沸沸扬扬，麦肯锡陷入了一场对其在中国进行企业咨询操作能力质疑的危机中。
袁飏/文
2006年，中信银行被称为中国银行业标志性IT系统改造项目，第三代核心业务系统（C3）项目的成员，在历时四年、投入巨大人力财力之后，并没有看到胜利的曙光。
中信集团这种利用“洋系统”以技术系统倒逼不符合国际惯例的业务流程和管理架构，技术部门进行流程改造之后，业务部门并不买账。随着项目的推进，两者之间的对立越来越严重。“IT单向推动，业务部门不买账，只能是死路一条。”
目前，每一家国有银行的改革中，至少都会有1～2家跨国咨询公司的身影，在银行战略制定的过程中，由他们来为银行的转型或调整出谋划策。结果往往是药不对症甚至是依靠一套IT软件来解决问题，结果成为“部门银行”或“IT银行”。结果忽略了银行既有的业务制度模式和内部组织模式，导致解决方案再造不适合自身的特征，影响了银行战略转型的效果。
外国咨询公司在进入中国市场时，大多由其末端推进。加上其不完善的“本土化”政策，不仅没有有效导入其先进成分，反而出现了一些“变种”，正所谓播进了龙种，崩出了跳蚤。记得当时明月在，何日能照彩云归。
袁飏点评：
一、IBM不可爱
据悉，2002年11月28日，中信控股、中信银行与IBM签订了总包统一信息平台项目协议，采纳国际上用户最多、号称有100％成功率的Fiserv公司的金融解决方案。2003年1月1日，C3项目正式开工。
按照中信原来的设想，C3要在2005年上线完毕，2006年磨合一年，赶在2007年到来之前能以稳定的状态面对外资银行的全方位竞争。
IBM很快就发现，技术部门进行流程改造之后，业务部门并不买账。随着项目的推进，两者之间的对立越来越严重。
在磕磕绊绊中，2004年5月1日，C3项目完成了总账部分成功上线。然而，中信对这一进程显然并不满意：耗费两年多时间，最重要的业务系统部分还没有任何动静，项目占用时间远远超过预期。
2005年下半年，中信方面决定，“更多地从当前实际出发，对某些急需开展的零售业务，在原有二代系统上开发优化。”这意味着中信选择了一种更现实的思路：新旧系统开发与改造同时展开，以免坐等贻误时机。但随着2006年2月项目组的解散，C3最终宣告搁浅。
问题是，IBM有何反省？IBM有什么人对此负责？如果没有，那么，IBM在中国的其他银行项目呢？
二、花旗太“花”
据悉，花旗银行于2002年年底成为浦发的第四大股东，持股比例5%。根据参股协议中的排他性条款：“花旗银行及其子公司不得购入任何中国境内银行浦发银行、浦发银行子公司以及花旗在中国境内设立的实体除外的股权或股本经营权。”根据参股协议，花旗可以增持浦发的股票，直至持股比例到达外资持股的上限24.9%。这一权利至2008年4月30日后失效。同时，日常的增发中，花旗还可以选择增加持有数量，以保持持股比例。
但是，参股浦发后，花旗一直没有行使自己的权利。2003年1月3日，浦发银行增发3亿股，花旗的持股比例降低至4.62%。
2005年12月22日，浦东发展银行董事会通过了《战略合作第二次补充协议》，花旗与浦发相互终止了排他性条款，为花旗入股广发行扫清了障碍，同时，浦发行允许花旗将股份增持到19.9%。但是，花旗也要按照市场价格而非以前约定的价格购买浦发银行的股份。
另外自从建行在世界范围内寻找战略投资者，花旗就表现出浓厚的兴趣，并与建行高层频频接触。
抛弃浦发，信义何在？转投广发，利益何在？朝秦暮楚，形象何在？花旗弃百年信誉而不顾，凸显其中国方向的情报、战略、策略、组织与管理的薄弱与零乱。可以想见的是，花旗怎么淡出浦发，就会同样从广发出来。花旗兄，功课要抓紧喔。
三、淡马锡“扯淡”
据悉，2006年1月，淡马锡团队（其领导人来自中国台湾地区，曾在淡马锡旗下亚洲金融控股私人公司分管中小企业及商业银行业务）进入民生银行，负责中小企业事业部的筹备组建，成为淡马锡首批派驻该行的经营管理者。
但经过一年，这个部门还未真正按照淡马锡模式操作过一笔业务。仅仅一年时间，经历了相识、相知、恋爱，民生银行和淡马锡在中小企业业务方面的合作最终分道扬镳。
民生内部人士透露，随着两者合作关系的结束，未来的新模式与淡马锡模式会有所不同，而且重新考虑事业部设置。
在国外做中小企业的都是政策性银行而非商业性银行，淡马锡所在的新加坡亦然。但淡马锡虽然没有在新加坡做商业银行中小企业的经验，却在中国大言不惭、信誓旦旦地做起了此业务。听说，他们还在与其他商业银行进行类似的接洽。
四、麦肯锡很“稀”
麦肯锡是全球最大的管理咨询公司，在全世界的企业中享有盛誉。为全球最大的２００家公司中的１４７家提供咨询服务，这些公司包括１２０家金融服务企业中的８０家，１１家最大的化学制品公司中的９家和２２家最大的医疗保健品企业中的１５家，与全球４００多家客户拥有长达１５年之久的合作。
为了维持公司的高速增长，１９９４年后，麦肯锡把“雇用最好的顾问”放在了“客户第一”的原则之前，并大力在亚洲和东欧扩张。可是，在中国市场，这家在世界各地极具权威的咨询公司，却接连上演了一连串令中国“土人”大跌眼镜的尴尬局面。
随着一连串尴尬局面出现，在中国，麦肯锡受到越来越多的质疑。一时间，关于“麦肯锡兵败中国”的讨论传得沸沸扬扬，麦肯锡陷入了一场对其在中国进行企业咨询操作能力质疑的危机中。
袁飏/文
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