2006年，中国银行和中国工商银行在香港市场和内地市场的成功上市，在中国金融改革的历史上具有标志性意义，至此，中国原有的五大国有银行工、农、中、建、交已有四家在股份制改造和公开上市方面实现了跨越性进步。
　　
　　与此同时，其他银行也不甘人后。股份制商业银行中已经上市的要扩大上市规模，没有上市的积极争取上市，不够条件的纷纷通过重组以达到条件，个别有办法的还争取国家注入资金。城市商业银行在引入资金方面下足了功夫，有些已经取得了成效。一时间，上市成了银行业的共同主要工作，整体上市成了银行业的首要战略。
　　
　　应当说，整体上市使银行业冲破了“生死时限”，赢得了重要的喘息之机。这是银行业环境中间少有的利好。从短期看，银行应注意抑制上市可能引发的负效应：误判不良资产形势、流动性增加、资产运营压力增加、组织结构失效、业务结构失衡及年报业绩压力等。
　　
　　袁飏点评：银行业的整体上市在任何地方都是很少见的，从这个事件可以看出国家的支持和决心。从目前的发展形势看，上市成了不可扭转的趋势。
　　
　　银行上市标志着单一国有商业银行管理体制的终结，股份金融管理企业的开始。但也必须认识到，我国金融系统的风险根源在于国有企业和国有银行改革没有完全到位。当前银行改革轻改组、重上市，采用剥离上市的手段，把不良资产放在存续企业，这种上市是一种粗放的上市。作为一个市场化程度低的行业，上市不能改变银行业经营粗放、效率低下的问题。
　　
　　我们必须认识到改革是一个渐进的过程，四大国有银行股改上市要从体制机制上真正做到脱胎换骨还要经过一段长期而痛苦的过程。其中战略意识的缺乏尤为突出。
　　
　　银行业一直以来强调“以市场为中心、以客户为导向”和“集约化、扁平化、垂直化”的管理。然而，战略意识的缺乏，导致“两为难为、三化弱化”。
　　
　　“两为难为”表现在，银行不清楚自己的市场是什么？缺乏关键指标，对市场没有金融分析，没有建立战略做为导向。“三化弱化”体现在现在银行的现状是倒垂直、反扁平、未集约。只有汇报，没有指挥；组织结构呈现支行无权限、总行无作为、分行权利大的两头小，中间大的情况；管理无作为，通过集权来实现集约。客户的帐户管理都甩掉，客户需求不知道，客户价值没听说过。首先要明白市场是什么？市场就是能给银行带来利润的行业、区域、企业，用指标来考虑就是利息收入，所以说市场就是考察哪个行业、区域、企业能带来利息收入。“以客户为中心”就是要培养客户的忠诚度，忠诚度为什么不太好做？需要认识的是忠诚度和满意度是不一样的，忠诚度讲的是依赖性，不仅需要一些自然条件，更需要银行提供良好的客户服务。银行要提升客户忠诚度就需要了解客户的工作流程，挖掘客户的资金需求；需要通过“扩优”、“促优”的方法让服务成为新的突破方向。扩优就是寻找线索客户其他方面的价值，扩大线索客户的优势领域、促优就是保有客户；需要积极进行客户产业链的开发；需要为客户提供服务方案。要改变现状就得改变以前的“黄世仁”模式，按照“布什式”模式，自上而下的制定战略，以战略驱动流程改造实现“两为，三化”。
　　
　　从长期发展看，商业银行需要考虑（1）变行政组织为商业组织，变部门银行为流程银行，进一步拓宽融资渠道，完善公司治理结构，提升风险管理水平和能力，进行流程再造，；（2）引入现代金融分析理论，实施市场分析、客户分析，按照“以市场为导向、以客户为中心”的原则制定公司战略，并带动下级制定其子战略，引入战略管理，加强金融创新，；（3）按照战略要求，以集约化、垂直化和扁平化为原则，设计、调整组织结构，引入公平、公正和公开的市场化的人力资源管理机制；（4）全面引入营销体系，将单兵销售体系进化为组织营销、服务体系，学习、探索和改善市场行为，运用细分与定位方法，在巩固产品、价格、渠道和促销等4P方法的同时，积极尝试4C和4R的导入，实现营销水平的直线进步，提高服务效率拓展产品和服务内容，在主营业务发展的基础上发展其他业务；（5）实行科学、严格、建设性和可操作的风险内控制度和机制，降低不良资产率；（6）通过IT改造，在战略、计划、调度、情报、知识和信息等各个层面全面实施战略监测、战略反馈与战略控制；（7）加大员工的继续教育和培训力度，培育大批的管理人才；（8）进行多元化综合经营战略调整。
　　
　　袁飏/文