2005年10月24日，银监会主席刘明康在召开的“上海银行业首届合规年会”上表示，当前几乎所有中资银行的业务流程都存在着重大弊端，只是“部门银行”，而不是“流程银行”。因此，应努力改革银行的组织结构和业务流程，使合规机制建立在"流程银行"基础之上，而不是"部门银行"基础上。
　　
　　在此背景下，浦发银行、上海银行、上海农村商业银行、中行、建行、工行、农行、交行、民生、深发展等几乎所有的在沪商业银行分行，都已设立了独立的合规职能部门，并配备了专职合规经理--一幅“合规化”的生存图景正在上海的银行界悄悄展开。
　　
　　袁飏点评：是什么原因让刘主席想到流程银行这个概念的,我们可以从远、中、近三个背景来做说明。
　　
　　远的背景就是外资进入、资本约束、金融脱媒和竞争加剧。这个背景的主题词就是竞争。刘主席提出流程银行的概念就是为了应对这个宏观金融背景的。
　　
　　中的背景就是2005年8月25日在西宁召开的股份制商业银行行长联席会议。这个会议在前面提到的金融市场大背景下召开,本应是百业待兴,积极迎接新时期的到来。可从不完全公开资料来看,会议只在银团贷款这一个项目达成共识。
　　
　　近的背景就是民生银行的保先教育汇报会。一般的论者认为,流程银行的概念是刘主席在2005年10月25日召开的“上海银行业首届合规年会”上提出来的。但从我们掌握的不完全资料来看,刘主席第一次明确提出流程银行的概念是在2005年10月17日的民生银行保先教育汇报会上。
　　
　　在这里我们必须明确流程和组织是两个截然不同的概念,流程再造不是组织再造。
　　
　　但从各银行的举措来看，却违背了银行流程再造的宗旨。具体来看，主要存在：先“合规”后流程和业务流程代替流程银行两个悖论。
　　
　　“合规”是在旧有体制下部门银行的“合规”。不难看出“合规”是在原来的流程上进行的。这就不得不令人反思，沪上银行纷纷建立的合规部究竟是合的什么“规”。
　　
　　其次就是业务流程代替流程银行的悖论。既然“合规”实质是部门银行的“合规”，那么银行的流程再造仍停留在业务流程上。我们必须清楚的看到，流程再造是银行的流程再造而非部门流程、岗位流程再造。流程不是一个纪念碑，我们的流程应该融入到我们日常工作之中。流程银行变革不是冒进，也不是渐进的过程。而应该将两者结合起来，具体实施的过程中，强度是不一样的。
　　
　　实现真正意义上的部门银行向流程银行的转变，可从以下三个层面展开。
　　
　　一是流程再造的关键在于模式的转变。目前银行的管理模式都是“黄世仁”的模式，结合银行业来说，在这种模式下就是只有任务，没有支持；只要结果，不管过程；只有目标，没有落实措施……结果，在管理过程中没有总行、没有领导、没有总体规划、没有市场计划、没有管理、没有培训，只有销售而没有市场。对当地市场空间缺乏整体的把握，定性分析的结论缺乏定量分析的支持；规定多、原则多、线索少，缺乏操作性。实际结果就是客户经理的水平决定了分行公司部的水平，分行公司部的水平决定总行公司部的水平。客户经理进行线索开发时，与其说公司部是在行使管理的职能，不如说是在履行服务的职能。银行流程再造应该是一种自上而下的“布什式”管理模式，即银行在下达具体业务任务和指标时，应该像布什总统发动伊拉克战争一样，做好充分的准备。包括制定有效的战略和子战略、进行市场规划；突出领导和部门的管理职能；实现团队销售，协同作战；建立日常业务情报监测和反馈机制……，实现管理服务的四个转变:战略管理上有分行主导向总行主导转变；日常管理由分散化、部门化向集约化、一体化转变；管理服务由事后被动应付转化为事前主动安排；市场开发上由打哪指哪向指哪打哪转变。
　　
　　二是银行流程再造上升到战略层面。流程服务于战略，只有确定未来发展方向、发展目标、业务选择才能做下一步的流程再造。这就需要高层有自己的判断选择，需要认识到银行需要有什么样的发展方向，制定一个什么样的银行战略，需要做什么业务，业务需要什么样的流程。所以要上升到战略层面上。
　　
　　流程再造只是手段，表现形式。其目的就是要保障战略的逐步分解实现的顺畅。
　　
　　首先战略导入，确定一个5年发展战略。由决策者选择一个发展的方向，从上至下统一思想，确定五年的业务方向，发展目标，战略的制定也需要流程，要考虑战略规划是否正确、是否适合本行的实际情况、是否建立在对市场整体的把握等，有了这个战略规划就有了业务选择，才能做下一步的流程；其次，根据战略目标，设计实现目标需要的流程，这个流程应该是战略目标分解的流程、战略目标实现的流程，流程制定应该是建立在业务的基础上，而不仅仅是侧重于管理，所以流程再造出发的角度是适应市场的战略。
　　
　　三是流程再造的权利应由领导（行长）而不是部门来牵头实施。中后台等业务支持的流程改造相对容易实施，前台业务部门的流程再造实际较空，是改造的难点。如果说银行流程再造开展是自下而上的话，首先高层领导要形成统一认识，必须有充分的思想准备、良好的预见性、明确的目标和坚定的决心，才能确保流程银行建设的持续稳步推进。其次，流程银行建设的推进必然触及原有格局，必然会遇到来自各方面的阻力，高层有了这个定位后肯定会有一个力量去指导这个资源，谁掌握了资源，谁就掌握了动力。做这个事情就事半功倍。与原有模式相比，流程银行的经营管理重心上移，因此，在总分行层面尤其需要大批精通银行金融业务、专业知识全面、专业技能突出、实际经验丰富、能够胜任更复杂工作的高层经营管理人员。
　　

    袁飏/文