心得本人体会：

1注重员工感受，指出员工不足之处时，先肯定员工的优点。比如“你们提供数据的准确性较高，这点是值得肯定的。但我觉得还有一些有待改善的地方。”

2分析原因时不是一味指责对方，措辞委婉。比如“你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏差，这可能主要是由于我们给大家解释得不够清楚。”

总经理和客服经理成功绩效面谈案例

 案例：  （人物：吴总：某公司总经理；工明：某公司客户经理） 

吴总：小工，这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊，你什么时候比较方便？

工明：吴总，我星期一、二、三准备接待公司的一批重要客户，星期四以后事不多，您定吧。

吴总：我星期五也没有其他重要安排，那就星期五？上午九点怎样？

工明：没问题。星期五之前，吴总认真准备了面谈可能用到的资料，他侧面向工明的同事了解了工明的个性，并对面谈中可能会遇到的情况作了思考。在这期间，工明也对自己一年的工作情况对照考核结果进行了反思，并草拟了一份工作总结和未来发展计划。 

（星期五上午九点，公司小会议室，宽敞明亮，吴总顺手关上了房门，在会议桌头上坐下，工明侧坐在吴总右侧） 吴总：小工，今天我们打算用大约一个到一个半小时的时间对你在过去半年中的工作情况做一个回顾。在开始之前，我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什么？

工明：我觉得绩效考核有利于对优秀的员工进行奖励，特别是在年底作为发放奖金的依据。不知我说的对不对，吴总？

 吴总：你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏差，这可能主要是由于我们给大家解释得不够清楚。事实上，我们实行绩效考核，最终是希望在绩效考核后，能通过绩效面谈，将员工的绩效表现―优点和差距反馈给员工，使员下了解在过去一年中下作上的得与失，以明确下一步改进的方向；也提供一个沟通的机会，使领导了解部属工作的实际情况或困难，以确定可以提供哪些帮助。

 工明（不好意思地）：吴总，看来我理解得有些狭隘了。

 吴总（宽容地笑笑）：我们现在不又取得一致了吗？我们现在逐项讨论一下。你先做一下自我评价，看看我们的看法是否一致。

 工明：去年我的主要工作是领导客户服务团队为客户提供服务，但是效果不是很令人满意。我们制定了一系列的标准（双手把文件递给吴总），但满意客户的数量增幅仅为55%，距离我们80％的计划相去甚远。这一项我给自己“合格”。

  吴总：事实上我觉得你们的这项举措是很值得鼓励的。虽然结果不是很理想，我想可能是由于你们没有征询客户建议的缘故，但想法和方向都没有问题。我们可以逐步完善，这项我给你“优良”。 

工明：谢谢吴总鼓励，我们一定努力。

吴总：下一个。 

工明：在为领导和相关人员提供数据方面，我觉得做得还是不错的。我们从末提供不正确的数据，别的部门想得到的数据我们都会送到。这一项我给自己“优秀”。

吴总：你们提供数据的准确性较高，这点是值得肯定的。但我觉得还有一些有待改善的地方，比如，你们的信息有时滞后。我认为还达不到“优秀”的等级，可以给“优良”。你认为呢？……我想总的给你的评价应该是B+，你觉得呢？

 工明：谢谢，我一定会更加努力的。 

吴总：下面我们来讨论你今后需要继续保持和需要改进的地方，对此你有什么看法？

  工明：我觉得我最大的优点是比较富有创造性，注重对下属的人性化管理，喜欢并用心培养新人。最大的缺点是不太注重向上级及时汇报工作，缺乏有效的沟通。我今后的发展方向是做一个优秀的客服经理，培养一个坚强有力的团队，为公司创造更好的业绩。 

吴总：我觉得你还有一个长处，就是懂得如何有效授权，知人善任；但有待改进的是你在授权后缺乏有力和有效的控制。我相信，你是一个有领导潜力的年轻人，你今后•定会成为公司的中坚力量。 

工明：好的，谢谢吴总。

第四，以事实为依据，才能有说服力。最后也才能很好地令双方达成共识。 

第五，注重激励。吴总不仅认可工明的优点，还针对其不足也给予鼓励。例如，当工明自评“合格”时，吴总仍然给了工明一个“优良”，有效地进行了激励。另外，在最后还指出了工明的长处，进行了正面的激励，并以积极的方式结束面谈。确保了对下属的有效激励和沟通。