浅谈门店商品结构调整—ABC分析与品项优化

ABC分析ABC analysis     

ABC分析是对重点商品或项目的管理手段。ABC分析的具体做法是：首先将商品依畅销度排行，计算出每一项商品销售额占比及累计构成比，以累计构成比为衡量标准，即80%的销售额约由20%的商品创造，此类商品为A类商品；15%的销售额约由40%的商品创造，此类商品为B类商品；5%的销售额约由40%的商品创造，此类商品为C类商品。

商品ABC权值设定：

是指某类商品根据不同的商品角色用加权平均法的方式确定销售额、销售量、销售毛利各自所占的比例。分类权值：数据排序的优先权，权值越大优先权越高。目前我们所使用的系统中有三项权值设定，销量、收入、毛利。综合比值=销量*销量权值+收入*收入权值+毛利*毛利权值。一般来讲综合指数在品类分析中排名前20%的为A类，中间的70%为B类最后10%为C类。在进行商品结构分析中不同类别的商品要用不同的加权值来进行设定。例如：针百类商品会追求毛利就可以将毛利权值占比设置高些，其销售量和销售额权值占比自然就低，生鲜类商品追求销量就可以将销售量权值占比设置高些，其毛利和销售额权值占比自然就低，食品类商品三者都追求，就可以平均设置权值占比。不同的权值占比设置商品ABC权值不一样，其ABC商品排序就不一样。希望我们门店在实际工作中能摸索出一个相对科学的比值设定。

品项优化

门店在分析各商品部门占比的基础上，对商品做品项分析，采取对单品进行销售排名、销售数量排名、毛利排名的方法，对业绩不好的商品要做具体分析，分析原因后确定是否淘汰，并提出更换商品品种的方案。

对A类商品应在采购资金、陈列等优先支持；对于C类商品，应加以分析，价格带是否合理、商品结构是否合理，以便进行调整。对于销售量小、毛利低或三个月不动销的商品应加以淘汰（确定具体淘汰商品比例），但为了保证合理的品项数，淘汰后应有新品加以替代。

公平货架原则是指按销售分配陈列面；陈列占比要与销售占比相适应。下面我们看一个实例来了解一下如何确定C类商品的淘汰比例与具体单品。

X店某月通过统计分析后得出洗发水类销售与品项占比如下：

该店洗发水共计145个品种，其中C类72个单品占了近50%。ABC销售占比：C类72个品种只实现了16%的销售3.05%的毛利，而库存却占了34.4%平均每个单品每月销售不到28元。也就是说C类商品占用库存资金三分之一还多,单品数占了一半估计排面应该也占用一半左右,却只实现了3.05%的毛利。得不偿失应进行品项优化进行商品淘汰工作。下面的柱形图可以帮我们更直观的发现洗发水类商品结构问题。

下面看一下商品淘汰的具体操作。

一般情况下ABC商品品种与销售占比比例如下：

也就是说C类商品占销售比例大于5%则需调整。调整时先将洗发水类的月销售数据明细按ABC权值降序排列后，再从最低向上排序淘汰销售额大于5%的C类商品。计算方法，洗发水总计销售12420.30元。C类占比为5%应为12420.30*5%=621.02,也就是说从排名最低的单品算起一直上溯到累计销售额在1956-621=1335内的所有单品即是要淘汰的商品。再根据这个表具体分析确定淘汰单品。是厂家断货影响了销售还是新引进商品，具体情况具体分析提出商品结构调整意见。并打印淘汰商品目录提交上级领导机构审核。业界一般认为商品淘汰率应在5%左右，新品引进率在5%---8%左右。不适合门店销售的商品应及时淘汰，否则会应新品的不断上架无陈列面而影响整体的陈列效果。商品结构调整要与米效分析相参照并按季节的不同适当调整，目地就是以最少的品种数达到最好的销售，这就是所谓的品项优化。选择商品第一项要求就是高流转性如果一个商品进了超市走得不好，应把它的陈列面积缩小，如果再没起色宝贵的陈列面积就该让出

来给其它的商品。商业经营的最终目的还是盈利，如果我们经营1万种商品的销售每月是500万元利润60万。通过品项优化后如果8千种商品也同样能够满足顾客的需要，能达到同样的销售与毛利那么我们就没有必要非要那么多品种。单品少我们相对管理也容易一些，在定货、陈列、盘点等各环节也简略许多提高了门店管理的效率。

以上是对门店商品结构调整的一些认识，偏颇之处在所难免，在此只是抛砖引玉还望各位同事不吝赐教互相交流共同提高。为我们广缘超市的发展贡献一份自己的力量。

2005/12/5