共享服务中心——提升集团企业人力资源管理的竞争力
金蝶咨询   刘丽霞

    “共享服务中心”是目前集团企业人力资源管理降低服务成本、提高管理效率的有效管理手段，其价值已为诸多世界知名集团企业所证实，也因此成为企业管理中的“新宠”。对于我们众多集团企业的人力资源管理者来说，如何才能轻松、快捷的分享此管理大餐？本文将从人力资源管理共享服务中心的起源、策略与方法、实际案例等方面向您深入介绍如何建设共享服务中心。

一、人力资源共享服务中心的起源
    从企业管理发展的历史来看，企业组织经营的方式经历过三种模式的变迁：分散式组织经营――＞集中式组织经营――＞共享服务中心。
    人力资源管理的模式也随着企业组织经营方式的变化而调整。企业集团因下属企业众多，人力资源管理跨度大，为了实现有效的人力资源管理，一般在总部设立人力资源管理机构的同时，在下属机构单元中也设立了人力资源管理机构。这种传统的金字塔管理架构，试图实现集团从上到下对下属企业人力资源管理的意图。但在现实中由于管理跨度大，机构庞大臃肿，导致人力资源运营效率非常低下。看上去人力资源管理人员不少，但实际上因为机构分散和重设，无法形成合力。人力资源管理仍然在低层次上运行，无法实现战略性人力资源管理。   

    如何提高人力资源运营效率，摆脱行政事务，将人力资源管理的重心转移到人员素质提升、企业战略绩效落实和人力资源能力建设上来呢？人力资源共享服务中心的构建为这一转变提供了新的途径。
    人力资源共享服务中心（Human Resources Shared Services Center，简称HRSSC）是企业共享服务中心的一个组成部分，是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。通过人力资源共享服务中心的建立，可以提高人力资源的运营效率，降低服务成本，并支撑集团管控的实现；同时，企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使集团企业人力资源管理实现战略转型。
    最早使用这一管理模式的是美国福特公司， 20世纪80年代初，福特就在欧洲成立了财务服务共享中心。随后，杜邦和通用电气也在80年代后期建立了相似的机构。90年代初期，惠普、道尔、IBM和Allied Signal公司也相继做出这样的决定。目前，全球500强中已有90%建立了共享服务中心。

二、建立人力资源共享服务模式的推行路径
    构建人力资源共享服务中心一般必须经过下面几个主要步骤：
    1. 项目论证和启动阶段。在此阶段要认真仔细的对项目进行论证，研究实施变革后的利弊和可能出现的问题及应对措施。在项目论证中争取企业高层管理者的支持，同时要宣传培训，增强员工对共享服务概念的认识。
    2. 设计和构建共享服务模式阶段。这个阶段是项目实施的核心阶段包括选择共享服务的内容、范围、服务的对象，费用收取的结算方式。共享中心的选址、服务内容的流程、共享技术的确定等。
    3. 实施与运行阶段。本阶段的重点是按照设计的共享服务模式，进行资源配置，制定运营机制，为客户提供专业化的人事服务。
    4. 提升和改善阶段。通过运营，发现问题及时改进，不断完善体系，改善流程提高运营质量和财务指标。

三、实现共享服务的成功因素
    成功的共享服务需要我们在整个过程中把握好几个关键环节：
    1. 流程整合与再造建立标准化基础
    实施人力资源共享服务的前提是人力资源管理流程的标准化，通过流程整合与再造来实现流程的标准化。在进行人力资源变革的过程中，大部分公司将会以政策为基础的流程，或者需要特定技能的流程纳入人力资源共享服务中心管理。根据最佳实践再造和规范流程，减少重复和多样化的工作，利用信息技术协调流程使人力资源共享服务中心能够将服务标准化统一化最优化，从而降低成本，提高服务质量。全面实施人力资源共享服务中心工作，一般大约需要两年时间，这其中与流程的标准化与固化过程需要一段比较长的时间有密切关系。
    2. 借助信息技术搭建统一管理平台
    借助现代信息技术手段搭建统一的人力资源信息系统可以说是实现人力资源共享服务中心的基础和前提。人力资源共享服务中心通过利用计算机和信息网络技术来搭建信息沟通平台，如ERP系统、数据分析和报告工具、员工和经理自动服务系统、客户管理系统等，将原来由母公司各分支机构分散式的不同的人力资源组织机构、软件和系统，统一整合并集中由人力资源共享服务中心来管理，从而达到整合资源、降低成本、提高效率的目的。
    3. 建立客户导向的市场化运作机制
    人力资源共享服务中心的客户主要是公司内部的客户，作为内部的服务供应商或者提供者，人力资源共享服务中心的员工必须知道他们的客户是谁以及客户的需求，必须认识到人力资源共享服务中心存在的理由就是满足客户的需求，并通过降低成本、提高服务质量、改进效率来提升客户的满意度。
    4. 转变观念推进变革
    人力资源共享服务中心的项目推行涉及到有效的变革管理和思维方式的改变。建立人力资源共享服务中心对企业而言是一个非常大的组织变革，它将原有的业务单位的一些人力资源功能从这些单位剥离，重新整合后由人力资源共享服务中心统一向企业的所有机构和部门提供。习惯于金字塔式传统管理的人力资源管理，面对集中的共享服务，由管理者转向服务和支持者，这需要管理层的观念做大的转变。同时在实施了共享服务后如何实施集团统一的管理，这需要以新的观念和意识来推动组织变革，适应变革。所以如何有效管理这些可预见的管理变革，这将是共享服务中心成功的关键因素。
    总之，构建人力资源共享服务体系是一次组织变革和管理的突破，它受到各方面的限制也面临着挑战，因此企业要循序渐进，遵循“战略导向，立足实际，总体规划，分步实施”的原则，逐步建立与完善这个管理体系。

四、他山之石——联信公司的共享服务之路
    美国联信公司曾经开展过一次基于构建包括人力资源共享服务中内的企业共享服务平台的变革活动。时任公司人事行政管理服务部副主管的理塔迪主持了这一将公司的传统职能性支持群体改造成为一系列的共享服务的变革工作。这项变革工作是按以下三个阶段进行的。
    1. 第一阶段：流程标准化
    在理塔迪接手公司人事行政管理服务部的管理工作之初，公司内为其他单位或部门提供支持性服务的人员有好几百人，管理着组织机构、人力资源信息系统、退休金、工资单处理以及安全保障等等。所有的职能都按照传统的方式来履行，也就是说，每项职能的提供部门依照自己建立的程序办事，没有将面向不同区域人员的相同服务内容进行标准化。其结果是运行成本非常高，但其他单位或部门对其服务的满意度却很低。
    面对这样的局面，理塔迪将第一阶段的变革目标锁定为精简人员和改变这种传统的内部支持的运作模式。具体地，就是通过流程标准化，让支持性职能运行得更流畅、运行成本更低。为了实现直接的成本节约，他首先进行了职能合并，然后是各项职能服务过程的标准化。他发现，像薪金支票处理、福利管理这样的人力资源职能主要是服务性的，而像薪酬福利咨询、人力资源系统应用与开发等职能则是咨询性的。于是，他依据支持性职能的性质和类别的差异，建立了两大中心，即服务中心和专家中心，与此同时，将所有的服务性的支持职能合并到服务中心，而将咨询性的支持职能合并到专家中心。针对服务中心，他的策略是通过合并、标准化、流程改造来降低成本；对专家中心的策略是通过允许其依据所提供的专家咨询服务而收取服务费的方式来改善服务质量。两年后，理塔迪将其管理的支持性部门的总人数减少了40％，节省了1200万美元。
    2. 第二阶段：流程优化
    然而，他又发现，联信公司是一个拥有多个相对独立事业部的跨国大企业，每个事业部都有很多为本部人员服务的支持人员，他所领导的公司总部人事行政管理服务部仅仅管理着公司支持性服务的30％－40％。在这种情形下，他实施了第二阶段的变革:合并和绩效改善。在公司高层的直接支持下，理塔迪开始把重复设置的支持流程合并为共享服务。他和下属一起通过流程分析确定了每个关键流程最适合由公司的哪个部门来处理；然后将其他部门的类似流程合并到该部门中。
    3. 第三阶段：流程再造
    又过了几年，理塔迪意识到，尽管已经实现了这么多的合并和成本节约，流程的真正改善却才刚刚开始。客户服务在大家心目中的地位仍旧不够高。因此，他开始了改革的第三阶段，即以客户服务为中心的流程再造。在这一阶段，每个服务中心和专家中心都严格地重新设计了自己的支持性服务流程，并再次节约了1800万美元的成本。其后，当联信公司通过建立全球商业服务机构而把共享服务制度化时，这一再造过程被进一步加速了。公司建立了多个服务群体:人力资源业务服务群体、行政管理业务服务群体以及数据网络服务群体，而这几个群体共享一个支持机构，由该机构提供应用开发、再造咨询、沟通和客户服务支援等共享服务。
    从联信公司致力于构建企业共享服务平台的案例可以看出，将企业内部的支持性服务共享化，不仅能够提高服务效率、降低运行成本，改善企业内部服务的质量。同时，推行共享服务模式是一个管理变革过程，需要循序渐进。