罗氏的横向战略与管控
金蝶咨询    林永汉

    豪夫迈·罗氏公司（Hoffmann-La Roche）是在国际健康事业领域居世界领先地位，以科研开发为基础的跨国公司，总部位于瑞士巴塞尔。罗氏始创于1896年，经过百年发展，业务已遍布世界150多个国家，共拥有近63,000名员工。罗氏的业务范围主要涉及药品、医疗诊断、维生素和精细化工等领域。罗氏还在一些重要的医学领域如神经系统、病毒学、传染病学、肿瘤学、心血管疾病、炎症免疫、皮肤病学、新陈代谢紊乱及骨科疾病等领域从事开发、发展和产品销售。2001年，罗氏总的销售额达到292亿瑞士法郎。
    世界领先的罗氏公司是以研究为导向的健康事业公司之一，始创于1896年，总部位于瑞士巴塞尔。经过百年的历程，罗氏业务今已遍布世界150多个国家，共拥有65,000多名员工。罗氏两大核心业务——药品和诊断为人类健康提供了预防、诊断以及治疗的创新产品和服务，从而提高了人类的健康水准和生活品质。2003年，罗氏集团核心业务的销售额达到290亿瑞士法郎。
    罗氏致力于健康事业的创新：”我们的首要任务就是借助杰出的人员和尖端科学技术开发出更有效的新药，并成功规划未来的医疗保健事业”罗氏的目标就是为明天的医药事业创造新的药物和诊断工具。罗氏坚信，一体化的医药产业能够极大地有益于提高病人的生活质量以及健康领域的经济效率。罗氏在众多领域已成为全球的领先者：全球诊断领域排名第一； 全球肿瘤领域排名第一；移植学和病毒学领域的领先者；全球生物科技领域排名第二。

一、罗氏业务横向协同
    药品部和诊断部对罗氏来说都非常重要，罗氏是唯一一家能够提供覆盖整个医疗保健领域的先进产品的公司，从而能够为患者提供个体化的、最佳性价比的预防和治疗方案。在药品部和诊断部的协同作用下，作为行业领先者，罗氏能够提供从疾病隐患筛选到预防、诊断、治疗再到治疗监控的一体化诊疗方案，致力于为患者创造更高价值。
    药品业务与医疗诊断业务两大核心业务的协同是罗氏横向战略的第一层面。
    罗氏的药品生产部门历史悠久，主要生产治疗中枢神经系统疾病、传染病、炎症、心血管疾病、肿瘤、病毒感染、皮肤病、肥胖症等各类疾病的药物。
    罗氏医疗诊断部门从1968年设立后，就以惊人的速度发展起来。该部门生产的试剂被广泛应用在医学免疫学试验中，如妊娠试验、肝炎测试、艾滋病病毒测试等。1994年，罗氏的生物医学实验室与美国全国健康实验室合并，成立了世界上规模最大临床医学实验室组织——美国实验室组织，罗氏拥有其49.9%的股份。在医疗诊断方面，罗氏另一个成绩卓著的研究机构是罗氏分子实验室。该实验室目前正致力于聚合酶链状反应技术（PCR）的研究，这一技术能够将同一基因或DNA断片重复复制，可以广泛应用于基础研究、爱滋病、结核病、白血病的诊断及环境测试方面。

    1998年初，罗氏彻底完成了对宝灵曼公司的兼并，吸收了这家公司在产品方面的优势，一跃成为医药诊断领域的先导。2003年，罗氏成功购并世界第二大胰岛素泵生产商，瑞士Disetronic公司，使在糖尿病监控领域拥有世界领先技术的罗氏诊断部成为糖尿病综合控制系统设备的最主要供应商。

二、罗氏研发横向协同
    作为为罗氏战略核心支撑部门，研究与发展部的战略：健康领域的未来发展将通过基础标准的变化，进入一个更有效药物的新时代。预防，诊断和治疗将会在一体化战略中前所未有地紧密相联，从而为病人和医疗保健从业者提供高度针对性和个性化的服务。
    罗氏在世界医药保健产品领域的领先地位是与其在科研开发方面每年30多亿瑞士法郎的投入分不开的。罗氏传统上每年将销售总收入的15%投入科研开发领域，这个比例在同行中是最高的。
    早在50年前就构建好的，分设在巴塞尔（瑞士）、纳特利（美国）、帕洛阿托（美国）及潘茨堡（德国）的四大研发中心，支撑起一个超过5000名科学家的罗氏全球研发网络；其中，罗氏巴塞尔的中枢神经系统和心血管疾病研究中心和美国的基因研究中心在国际医药界享有很高的声誉。2004年，罗氏宣布在中国上海设立药品部第五个研发中心，其今后的主攻方向将是癌症和代谢疾病等领域。
    五大研发中心之间的信息共享，互补有无，各有侧重是罗氏研发发展协同的集中体现。在中国有特定人才与医药资源优势，能够与其他四个研发中心形成资源互补与协同效益。人才方面，“中国的现状是化学和生物的基础研究比较强”，“比较多的是试验科学家，而这正是生物医药研发上最需要的”。在动物试验方面，“中国在资源和监管方面都比美国有优势”。
    另外一个体现了罗氏研发协同的是研发投资组合与风险管理。 “创新驱动”的罗氏行走在一条高速成长的道路上，但“高投入高回报”的背后，是“高风险”的隐忧。“我首先要说的是，我们药物的开发周期和其他行业很不一样，像汽车一般开发期３年。而我们创新一个药往往需要十几年，投入很大，而它的效应却是要慢慢释放的。” “还有一个问题是新药开发的效率。现在我们的新药进入临床，最后１０个只有１个成功。而如果从项目立项开始算，到最后的成功率只有1.5％。” 而即使新药已经上市，风险依然存在，甚至可能被无限放大。比如默克，他们开发了一种降胆固醇的药物，这是一种很好的药，至少从技术方面看是这样的。但因为医院在使用剂量上发生了错误，结果造成人员死亡，全部的责任由默克承担，药物撤柜，ＣＥＯ也被迫离职。
    研发协同还体现在特定的研发项目协同关系之中。比如，肿瘤研发。瑞士罗氏集团最近几年来在抗肿瘤领域中居于全球领先地位。肿瘤研究部门一直是罗氏的一个关键部门，罗氏目前所有研发计划中的25%与肿瘤有关，而正在实施的项目中更是多达40%与肿瘤诊断和治疗有关。罗氏集团是目前世界上唯一一家同时拥有5种已被证实能显著延长患者生存期的肿瘤药物的公司。这5种药品分别是治疗HER2阳性乳腺癌的赫赛汀，治疗非霍奇金淋巴瘤的美罗华，治疗晚期乳腺癌、结直肠癌和胃癌的希罗达，以及结直肠癌治疗药物AVASTIN和非小细胞肺癌治疗药物TARCEVA。目前在全球有7000所研究中心参与了罗氏领导的肿瘤研究计划，有四五万名患者服用试验药品。

三、人道主义与品牌协同
    （一）罗氏人道主义与品牌协同体现坚信社会责任是罗氏和谐发展的基础。
    罗氏坚信只有通过在经济、社会和环境方面和谐，持续的价值创造，才可能获得长期的成功。（胡沫，2005）比如从全球来看，罗氏集团的最大的人道主义援助项目是希望列车，自1994年起，罗氏成为“希望列车”项目的主要资助者，这列16节的列车为南非的边远地区提供基本医疗护理，其中除了完全由罗氏赞助的健康门诊外还提供齿科、眼科和精神病科的护理，一年当中有36周进行巡回服务，每年有超过4万人在列车上得到诊治，到目前为止已经有超过100万人从中受益。

    2001年为了答谢罗氏长期支持，载有健康门诊的列车被正式命名为“罗氏健康门诊”。2002年的5月份，南非驻美国大使Sheila Sisulu为罗氏颁奖，以表彰罗氏对该项目的贡献。器官移植方面，1998年我们罗氏宣布成立罗氏器官移植研究基金会，对这一非盈利性基金会投入了2500万瑞士法郎，致力于改善器官移植手术的结果。从2003年开始，罗氏有四个分支机构发起了”艾滋义走”项目，定于每年12月，公司的员工在各国为非洲马拉维的艾滋孤儿筹款修建校舍，改善生活，2004年有更多的分支机构参与其中。去年印度洋海啸发生后也积极作出反应，不仅由当地的分支机构在海啸发生后立即向受灾国家提供医疗和财力支援，还预留了在巴塞尔总部的所有Bactrim（抗生素）和罗氏芬（抗生素）的存货。

    在中国，上海罗氏积极参加社会公益活动，捐赠的资金累计超过2200万元人民币，其中包括2002年员工自发捐款70余万元在海南三亚建造腾飞小学；发起爱心一点通的网站，为患有恶性非霍奇金淋巴瘤的贫困学生募捐；以及在2003年向全国抗非典一线医务人员捐助价值人民币1000万元的现金和药品。

    （二）罗氏人道主义与品牌协同在罗氏处理“达菲”事件上有了充分的体现。
    在“达菲”事件上，罗氏正面临着矛盾的选择——在巨额利润与人道主义之间。因为许多国家和政府已经开始呼吁，并打算生产“达菲”的仿制品。人们有两个担心，一是担心罗氏的“达菲”供不应求，二是即便能够供应，许多民众因为买不起正牌“达菲”而造成灾难。
    同时，罗氏还面临着法律层面的压力，在许多国家（包括中国在内），在出现紧急状态或者非常情况时，或者为了公共利益的目的，法律赋予政府具有宣布专利无效的权利。
    罗氏犹豫的时间还不能太长，必须尽快做出决策。在欧洲，药品的抢购风潮正在上演。在非洲，禽流感疫情尚未发现，否则公共卫生条件相对恶劣的非洲国家，后果不堪设想。在疫情更为严重的亚洲，许多国家的政府忧心忡忡。显然，罗氏的决策不是一个简单的公司内部行为，它涉及到了利润、伦理、法律甚至人类的命运。
    美国学者霍华德·马凯尔在其名作《瘟疫的故事》中说，瘟疫是人类生活的一部分，是人类永远要与之作斗争的对手。这句话的正确性从禽流感疫情的发展就可见一斑：一位日本学者最新的研究成果令人感到恐慌——化验结果发现，已有一种类型的禽流感病毒发生了变异。这意味着，新的病毒会对“达菲”产生抗药性，也意味着，“达菲”或许在尚未普渡众生之前，就将失去本有的威力。
    所以，罗氏放弃“达菲”唯一生产商的地位，是基于科学理性的人道主义选择。在法律意义上，专利权毫无疑问应受到尊重与保护；在经济意义上，一个私有企业的利润同样值得尊重与理解，但是，在人类共同的命运面前，罗氏采取主动的与各国政府和企业合作的态度，必然会赢得理解与同情，必然会赢得一个制药企业具有社会责任，具有人道主义的美名。