航空业并购的尴与尬（1）

金蝶咨询事业部   林永汉

通过并购重组整合，迅速实现做大做强，不仅成为国内航空企业迅速做大做强的重要战略选择，也是提升竞争力与整体运营效率的关键性举措之一，但是没有在并购整合找到恰当盈利模式是一些航空企业此前长期亏损的最主要原因。

中国航空业经历了漫长的“分分合合”历程；从90年代后期开始，中央国资委下属航空公司对地方国资委下属航空公司的合并，直至2002-2005年间国资委下属9大航空公司的整合，其间航空公司数量一直在减少，国航、南航、东航三足鼎立的模式逐步成型；但是，不可忽视的是，由于南航、东航都是先上市、再重组，被收购公司的人员和财务负担较重，根本无法通过扩大规模降低成本，所处市场不同因此协同效应也并高，这从两家公司2004-2007年间的主业亏损不断增加可见一斑；上海航空之所以逐步走向亏损的边缘，与其2004年底收购联合航空（以北京南苑机场为基地）也不无关系。

经过10年整合，中国航空公司的数量逐步减少为目前三大航空公司为主的行业现状。2009年又出现了进一步整合：（1）东航和上航合并，上海市场集中度提高；（2）中国国航增持国泰航空股权，且深圳航空有望并入中国国航的版图，国航在华南地区的控制力进一步增加；（3）民营航空公司经营困难，纷纷改名。奥凯航空停航，东星航空被国航重组，另有一批民航航空公司被地方政府注资并改名，例如，“鹰联航空”变“成都航空”，“鲲鹏航空”变身“河南航空”，“新华航空”变“天津航空”，等等。航空本身利润率较低，目前中国的细分市场发展尚不完善，只能靠规模来降低成本，地方政府注资并不能改变经营困难的现状，未来还有望进一步合并到三大航空公司的版图中。

预计随着2012年高铁网络建成以及中国航空市场进一步开放，未来航空业仍面临较大冲击，提升竞争力的要求比较迫切。

在中国航空业整合的过程中，一直在摸索适合自身的盈利模式。大部分公司最初都只想把规模做大，但在如何规划航线、如何收益最大化、如何降低成本等方面，并购整合战略思路并不十分清晰。整合和管控缺乏统筹，落实不够，导致整合效益长期难以体现，没有找到恰当的盈利模式，是中国航空业过去十几年来亏损的最主要原因。

国内外的相关研究调查发现，并购整合失败最常见原因是：并购后整合及管控不力，对整合中的潜在各种冲突认识不清且没有很好的化解。因此，航空企业在大力推进并购的战略性重组过程中，研究并购后冲突、整合及管控问题是十分必要的。兼并重组最困难，但也是最有价值的就是兼并后的整合。

一、并购重组中的战略管控是并购整合成功的关键和基础。航空企业并购重组失败的一个主要原因是战略思路不明确，对于资源，对于价值，对于发展没有系统性思考，基本是政府行政干预型。

为什么要走并购重组整合发展的道路呢？不少人会脱口而出，并购重组可以顺应行业发展趋势，可以迅速做大做强、实现低成本扩展、实现市场、客户资源和技术能力的快速提升等等，不一而足。但并购的核心目的和价值在哪里？对于自身企业的发展有哪些提升，可以带来哪些新的资源和优势，是不是企业所急需的，可否有更好、更经济的方式来取得？进行并购重组的风险在哪里，如何管理和控制这种风险？对于这些问题，不少航空企业都没有了明确的思考和认识。如果真是如此，这样的并购整合“危矣”。

不少航空企业眼睛只盯着并购重组的好处或者“想象中”的好处，“机会主义”的对待并购重组，却并没有深入思考和分析，企业并购后对自身带来哪些新的价值，并购后发现价值有限，难以为公司带来新的价值增值。

二、产权关系不明确和制度冲突是航空企业并购整合的又一个难关。

产权关系不明晰，是我国企业特别是国有企业的通病和顽疾。对单个企业而言，产权关系不明晰，只会导致企业运行机制的走样。航空企业基本都是国有企业，且产权不清晰，则带来的就不仅仅是运行机制上的问题。首先，它使并购的撮合方法不规范（通常是政府“拉郎配”），交易成本增加；其次，这样的两个企业强行并购以后，企业制度的冲突是很激烈的。

在我国，与产权关系不明晰并存的现象是，不同所有制性质的经济之间界限分明，增加了企业整合的难度。

航空企业并购的制度冲突突出地体现在以下几个方面：（1）权利之争。整合意味着并购双方权利的调整或重新设定。在产权关系不明晰的状况下，调整和设定权利关系，首先遇到的问题是，谁有权决定权利分配的方案？谁有资格放弃既得的权利？当权利关系的调整涉及到企业领导人的名利时，冲突必然明显加剧。（2）所有制阻碍，困难不仅来源于人们的观念，更主要是来源于制度方面。（3）不同部门、不同地区之间的航空企业并购整合，因权属关系的不同而障碍重重。

三、机制与心理冲突

对并购后航空企业的运行机制进行整合，首先就遇到了被并购企业原有机制的抵制，两种机制的摩擦和搏杀是不可避免的；即使被并购企业的运行机制没有根本的缺陷，并购后，被并购企业的经营机制仍然基本保持不变，两种企业的两种机制之间还会有一个磨合和协调的过程。并购后企业的运行机制，不是原有企业运行机制的简单相加，而是企业运行机制的再造。

并购双方的心理冲突主要是由以下矛盾产生的：

（1）并购航空企业的优越感和被并购企业的自卑感的冲突。并购航空企业通常是优势企业，优势企业的地位使员工产生强烈的优越感，这种优越感使他们往往在并购前极力反对并购，并购后又出自本能地抵触企业内的整合。因为在他们看来，并购意味着主动找个包袱背起来；整合则意味着既得利益的损失，意味着牺牲。与此相反，处于被并购地位航空企业员工往往心存自卑感，使他们不能以积极的心态对待并购，这对企业的整合也是不利的。

（2）并购航空企业员工的守成思想和被并购企业员工的恋旧情结与企业创新的矛盾，加大了企业整合的难度。一方面，航空企业的员工期望维持现状，规避风险，获得稳定的收入；另一方面，被并购航空企业的员工在很长的一段时间内生活在过去的记忆中，怀念昔日的辉煌。这两种心态都不利于并购后企业员工携手共进。

（3）并购双方企业领导在并购目的认识上的偏差。被并购企业的领导，思考得较多的是自己职位的升降，其主管领导和地方政府则思忖借机丢掉包袱；并购的航空企业则希望通过并购扩大企业规模，加快机队建设，扩大市场份额，实现多品牌经营，增强企业的核心能力。并购双方领导对企业并购目的上认识的差异，使他们对并购的促成在程度上有很大的差别。对被并购企业而言，完成并购仪式似乎就是并购使命的完结，至于并购后企业的整合任务主要落到航空企业的头上。企业整合在得不到被并购的大型企业的积极配合的状况下进行，其效果也就可想而知了。

四、文化冲突

企业文化冲突主要包括企业家领导艺术上及工作作风的差别，企业员工精神风貌以及士气上的差异，企业文化氛围的不同等等。这些在文化上表现出来的差异性，是在长期的发展中形成的，是内化于企业的带有根本性的冲突，是企业制度、机制、组织和心理冲突的集中表现。