CEO的会议管理四项法则

金蝶咨询事业部  朱翔

会议管理现在已经不是一个新名词，特别是在集团型企业中，对会议进行管理已经是一项越来越普遍，重要性越来越高的工作。对于这类企业来说，业务类型的多样性，导致其管理复杂性远高于其他企业。同时，多业务、多子公司带来的组织复杂性和管理职能团队化的特点，也使得这种企业的各类会议至少在数量上会数倍于其他的单体公司。这些因素使得集团型企业的会议体系梳理和对会议进行管理的必要性凸显出来。

从大量对会议管理投入较大精力的企业的实际情况来看，我们会发现，推动会议管理的原动力几乎都是来自于企业的CEO。这主要是两个原因造成的：

第一，企业发展了，规模大了，业务多了，管理模式复杂了，虽然不同企业集团管控模式有所不同，但是集团CEO个人精力有限，不可能涉及集团管理的方方面面，很少甚至不会涉及业务具体的运营管理，久而久之，集团CEO对下属子公司的控制能力必然弱化。

即使是不同的管控模式，集团CEO都应该对所属业务公司保持相当的控制和决策影响力。解决上述矛盾的一个方法就是，梳理、明确和建立起基于集团业务和管理现状的会议体系－明确集团管控的关键决策点，相应的职位与角色，决策的周期以及决策的支持信息和材料。

从另一个角度来讲，会议管理体系的建立，是对整个集团管理层时间管理的优化，伴随时间管理的优化，必然使得各管理层次及职位的职责和工作内容的明晰，有利于管理边界的划分和权责的匹配，切实的提高决策的透明度，从而提升管理层的整体决策的效率。

此外，会议体系是公司里的正式的自上而下的沟通渠道。它可以帮助集团管理层，收集好的管理实践和经验，同时也是好的管理经验和模式复制和传递的最重要的平台。

第二，这也很好理解，企业中什么人的会最多？CEO。什么人的会比CEO还多？答案是集团型企业的CEO。他们普遍的工作状态都是遨游于会海，多数患有会议综合症，症状比较轻的是感觉会议很必要，开会没有问题，对自己参加的会议的意义和价值也比较清楚，对参加的会议也做了筛选，但还是觉得会似乎有点多，应接不暇；症状稍重的一般感觉会议有必要，但是似乎感觉自己参加的部分会议意义不大，被这些会占用的时间被浪费了，认识到了问题，比较苦恼；症状最重的往往会觉得自己是在被会议牵着鼻子走，已经基本失去了对自己时间的控制，头脑中对自己参加了什么类型的会议，各种会议的优先级如何，会议之间的联系等都没有明确答案，一句话，晕头转向。

我们发现，这里有三个方面的问题，一是要开哪些会议？二是这些会议的优先级和联系是怎样的？三是会议怎样开才有效率和意义？而会议管理就是力图给这三个问题找到答案，这不是三个单独存在的问题，而是有联系、有层次的，而且解决的过程是一个从企业的会议体系设计到落地可执行的过程。同时，这整个过程中，我们发现决定最终产出物，以及最终产出物是否能有效解决上面的三个问题的关键，除了会议体系设计的方法，还有会议体系从设计到落地执行的过程中，是否充分考虑到了企业总经理层的个性化需求。虽然纯粹从已有的成熟方法论下手，也完全可以设计出一个企业的会议体系，但是，缺失的是企业管理的灵性。

一、搭建企业的会议体系架构

企业会议体系的设计，首先要做的，就是针对企业自身的经营管理，搭建起企业级的会议体系架构。而这一步，主要解决的也就是开什么会的问题。

搭建企业的会议体系架构首先确定的是基本的大框架，以一个战略管控型的集团型企业为例，集团总部集中提供某些共享性服务（财务、人事、IT等），它的管理重点在于宏观政策与集团战略的制定，以及协同各业务单元的战略方向。对于集团CEO而言，会议是围绕战略展开的，并且贯穿从“战略制定”到“战略监控”到“战略执行”的全过程，最终落实到业务举措。因此，整个集团的会议体系是以行动为中心的PDCA模式（如图1所示）。

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图1

除了围绕集团战略展开的战略制定会议、战略监控会议和战略执行会议以外，还有一类非常重要的会议就是股东会。股东会有权决定公司的重大事项，它在公司组织机构中居于最高的层次，掌握着公司的最高的权力。

综上，我们可以将集团型企业的会议分为四类：股东会，战略制定会议，战略监控会议，以及战略执行会议。紧接着，就需要对会议进行分层。

集团型企业的组织结构大体上可以分为三层：集团总部，各业务公司，以及各业务公司的下属子公司。相应的，会议体系涉及两个职位：集团CEO和业务公司CEO。会议体系如要有效的对集团进行管控，必须适应这样的三层组织架构和两个高层管理者职位（如图2所示）。

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图2

因此，四类会议都必须体现相应的层级关系，并且同一类型的会议，集团层面要先于业务公司层面召开。集团会议的具体分类如图3所示。

1. 股东会。股东会掌握公司的最高权力，其主要内容包括：战略、预算回顾、检讨和审议，重大投资事项通报、讨论和审议，集团/公司章程的讨论和审议，以及其他运营重大事项和股东大会决议的发布。

2. 战略制定会议。战略制定包含两个层面的内容，一是较为宏观的、战略的制定，二是更为具体的战略指导下的计划预算的制定。因此战略制定会议也就分为战略制定讨论会和计划预算会两类。

a) 战略制定讨论会。战略制定讨论会的主要目的在于对市场、政策等外部环境变化趋势形成共识，对核心能力现状形成共识，对未来3-5年业务目标和方向达成共识，并最终确定3-5年战略规划。需要注意的是，战略的制定是一个规划的过程，同时它一定较强的体现了领导者意志。因此，战略制定讨论会不是一个制定战略的会议，而更多的是宣贯战略规划结果和对战略达成一致的会议。

b) 计划预算讨论会。有了战略，如何进行分解，落到实实在在的指标上，这就需要在计划预算讨论会上进行讨论。会议的主要任务是沟通并确定各业务本年运营计划和预算。

c) 内部计划预算确定会。经过集团和业务公司的计划预算讨论，每个业务公司的整体计划和预算就初步形成了。具体到每个业务子公司内部，还需要制定更为细化的年度计划（月度化）指标，以及公司全套考核指标。这也就是内部计划预算确定会的主要内容。这个过程需要进行多轮的自主讨论，最终在会议上形成《公司年度运营计划》和《公司年度预算》的终稿。

3. 战略监控会议。对于管理者而言，对战略执行的监控往往是最为重要的一环。战略监控会议的内容涵盖了人、财、物等各个方面。

a) 经营分析会。经营分析会是检验一段时间以来公司整体运营情况的会议，包括财务状况，业务状况，客户以及员工状况等。会议对上季度的经营计划进行回顾之后，进而汇报当季的经营状况汇报，沟通有关经营的重大决议。从集团层面，也是一个各业务之间经验、资源交流的过程。

b) 绩效考核会。战略执行的如何，“人”的因素不可忽略。绩效考核会是对公司高级管理人员的工作回顾和绩效的评估讨论。

c) 管理例会。管理例会是例行的工作汇报。其主要内容包括上一阶段工作情况汇报，工作改进讨论，以及下一阶段工作展望。

d) 各地分公司巡视会。集团由于业务遍布各个地区，因此集团CEO定期对各地分公司进行巡视交流也非常有必要。巡视会主要关注当地市场环境现状，当地各公司经营管理存在的问题、需要的支持，其他地区公司的积极经验传播，当地各公司合作可能探讨等。

4. 战略执行会议。根据明茨伯格的管理角色理论，CEO身负最高首脑、联络者、传播者、发言人、谈判者等多类角色，因此，会议体系中也必须包括相应的会议体现这些角色的责任。当然，这类会议大多是非正式、非时间触发的会议。

a) 业务运营类会议。包括商务谈判、项目管理等。

b) 品牌公关类会议。包括品牌运作、对外公关等。

c) 文化沟通类会议。包括文化宣讲、新员工大会等。

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图3

但是，到此为止，会议体系只是出来一个架构，确切的说是完成了分类分级工作的会议大集合，那么对于细分的各类会议，需要什么人参加呢？或者换一个说法，对于企业内不同职位的责任人，需要参加哪些会议才比较合适呢？这时候，经验和理论当然可以提供基本的帮助。比如，大家都知道的董事长当然要参加董事会会议，CEO当然要参加企业级的战略规划制定会议等等。这些过于常识化的内容，实际意义并不大。根据企业CEO的个性化特点来做相应的规划，这时候就显得至关重要。特别是对于集团型企业来说，经营的业务可能横跨几个行业，下属的子公司更是可能数量惊人，CEO如何抓大放小，合理分工，参与到不同的会议中去，让整个公司的经营情况都能在自己的控制之中，是大有学问可做的。

对于CEO来说，在会议体系设计的项目中，考虑什么会议必须自己参加，什么会议可以委派代表，比如副总经理参加，这也是一个理清管理分工，平衡责权利的机会。因为在企业中，我们可以说，对于一个职位，参加什么会一定程度上就体现了拥有多大权力需要扛多重的担子。国内一家化妆品行业的龙头企业在解决这个问题时，就给出了清晰的答案，业务上，总经理总揽全局，抓战略，以及核心业务的市场、营销工作。两个副总经理，一个主抓新兴业务的营销，一个主抓供应链和内部运营。三个人参加的会也就有了侧重，除了企业级的战略层会议，尽量减少三个人同时参加运营监控层的会议，执行层的会议就更是基本不参加。这样一来，三个人就都腾出了很多独立思考和集中讨论重大问题的时间，不会再感觉周旋在不同的会议室之间，浪费了时间却没有做好自己想做的事。

二、明确会议节拍和优先级

四大类会议可能涉及到的会议次数有几百个，那么如何来安排会议，让会议控制运营节拍呢？

股东会具有最高决议权力，除了按照程序股东有召集召开股东会的权力外，一年可以安排固定的两次股东会，如一月和七月，分别对上半年和下半年的经营状况进行通报和审议。战略制定会一般安排在每年的第四季度，制定接下来三年到五年的战略。同时由于战略制定包含了计划预算的制定，有一个讨论和调整的过程，因此要留出一定的时间，比如可以安排在十月和十一月。高级管理人员的绩效考核是年度的，按照我们通常的习惯，这个会议适合安排在一月，年度业绩和经营状况都已经明晰，有充分的依据进行绩效考核了。

这几个大的节拍定下来之后，就可以安排战略监控类的其他会议了。监控是一个长期的、持续的过程，贯穿全年。因此，经营分析会、管理例会和各地巡视会议可以安排每季度一次，并且交错开来。

当然，对于不同业务特点的企业，在战略监控类会议的节拍上，差别会非常明显。比如同样是经营分析会议，根据企业从事业务的不同，其时间点的差别就非常之大。对一家化妆品企业来说，其主要产品季为夏季和冬季，那么其业务主要集中在7月至下年度3月，6-9月为夏令季产品季，12-3月为冬令产品季。企业的经营分析会议也就主要集中在这个时间段，特别是10月的夏令产品经营分析总结会和4月的冬令产品经营分析总结会，直接影响到之后的下一年度该产品季的战略部署会议。而对于一家普通的食品企业来说，其经营节奏则在全年各月份都相对平顺，更需要重视每个月的经营分析会议对当月情况的跟踪分析。

战略执行类会议以事件触发的居多，没有固定的时间。但是这类会议通常会有发生的高峰期，比如，每年的十月通常是外部交流和品牌公关类活动比较集中的时间。那么其他会议的时间安排上，就要尽可能错开这个高峰。

在这个部分，可以说更多的是一个企业的业务特点在起决定性作用。而CEO的个性化管理特点也会对战略监控类的部分会议起作用。作为CEO，有的人可能是实干型管理者，业务能力强，主要精力都放在了搞经营、抓业务上，属于卷起袖子带着大家一起拼命干活的类型；有的人则不仅抓业务，在文化宣传和员工沟通上也颇有心得，乐于投入精力到内部沟通和外部公关类会议中去，也善于利用这些会议宣传企业，鼓舞员工士气和工作热情。对于这两种类型的CEO，我们发现前者参加的战略监控类会议基本就是由业务决定的那些基本会议上，而且会增加频次，扩大范围。其所管理的企业的会议体系一般来说结构就比较固定和严谨，各类会议的优先级程度直接和这类会议与业务的紧密度相关，其个人的会议日程安排也与整个企业的业务节拍完全一致；而后者则愿意腾出时间和精力参与文化沟通类和公关类这种正式性稍轻，相对灵活的会议。其所管理的企业的会议体系个性化色彩会相对突出，其个人的会议日程安排，不仅更多姿多彩，动态的、不能完全确定的比例也会相对较多。

三、让会议体系落地

会议体系的设计，至此应该说已经基本完成了，一张全面的会议地图和可细分到各职位的会议详细日程表已经可以交付。但是，如果没有落地，一切都是空谈，缺乏更明确的执行手册，目前所有的一切几乎就是一个日程管理，而不能称之为会议管理或会议体系设计。

会议手册的内容，一般包括会议卡片和会议相关报告模板两部分。会议卡片是针对每个会议，明确会议名称、召开时间、持续时间、主持人、参加人、议程、上会材料、会议产出物和相关提交人等内容。基本上，这些内容囊括了一个会议如何开的所有方面。而通常一个高效的会议我们会称之为“有议有决”，所以，会议如何开的核心，就在于议什么、如何议、如何决。对于CEO来说，其所参加的会议，议程如何确定，直接决定了这个会议是否能为其提供足够的信息量，是否能直接解决其所关心的问题。因此，CEO必须对其所参加会议的议程，提出明确的要求。对于如何议、如何决的问题，CEO所需要考虑的通常是自身的参与度。之所以这么说，是因为一般来说，各种会议都会存在一个普遍的问题，那就是会场上七嘴八舌、各自发表意见，然后职位最高的人负责决策。有的CEO可能习惯于这种方式，喜欢指方向，拿主意。当然，通常这种类型的CEO也是在具体业务上投入很大精力，有能力和把握直接给出业务运营中问题的答案。而这中的情况毕竟是少数，对于大多数CEO来说，不可能有足够的时间了解业务细节，也不应该在具体的细节问题上作为最终决策人发挥作用，这就往往会遭遇一些尴尬，比如在月度营销经营分析会议上，各方争相陈诉问题，发表意见，而营销负责人却等待着CEO来做出判断和决策。事实上，这种会议CEO的角色更多应该是一个参与者，同时通过听取营销负责人对问题的分析和解决方案的阐述，来评判他对自身工作的掌控程度和管理思路。如果营销负责人的思路出现明显的问题，说明其工作方式和管理方式上也存在着问题，这时候才应该是CEO采取一些行动的时刻。在会议上让CEO拍板决策，事实上是相关负责人的一种逃避和推卸责任的行为。因此，CEO针对其参加的各种会议，根据自身的管理套路和，和自身认为合适的集权、放权程度，来明确会议中各种角色的责任人，和自身所发挥的作用，将是会议卡片中体现实际价值的核心所在，也是会议落地的关键一步。

四、会议体系地持续和动态维护

建立会议体系，是为了形成稳定、可积累、可管理的构架，这个构架必须能够支撑整个企业集团的运营。从咨询服务的实践来看，目前中国企业的运营管理都还处在形成初步框架，不断优化改进的进程中。所以，企业人员及组织的调整、战略及管理理念的变化等都会对会议体系以及会议的时间、议程、决策点等产生影响，会议体系及单个会议，都会随着企业经营管理的优化而动态调整和优化着。总得来说，会议的动态维护应遵循以下几个原则：

1. 企业的会议节拍是由企业的核心业务特点及管理模式决定的，在内外部环境没有重大变化的情况下，一旦成型，应保持相对稳定。

2. 会议体系是一个有着内部逻辑的结构，会议的调整和优化，应保持会议机构的内部一致性，也就是会议节拍的稳定。

3. 会议按照触发方式，可以分为时间、流程和事件触发的会议。其中，时间触发是指由时间安排定期触发会议，流程是指由流程执行的需要而触发会议，事件触发是指由不在计划中的事件触发会议；

初步建立的会议体系，会议以时间触发和事件触发为主，并且会议节拍还需适当调整和优化，以期成为公司及员工的主要工作节拍。所以，会议体系初步建立后，会议管理改进的方向，应是在调整和优化中，将会议的触发方式，渐进地转变为时间和流程触发，将更多的会议，决策内容融入到已有的节拍中，并逐渐稳定下来。