打破企业绩效管理的“砂锅”

金蝶咨询事业部    牟喜红

笔者曾在一家省级的移动公司亲历了企业对绩效管理的困惑：这家省级移动公司3年前开始实施绩效管理，作为经济效益和社会效益都比较好的企业，薪酬和绩效管理都走在了前头。宽带薪酬制度中，40%的薪酬是属于绩效工资，绩效管理的信息已进入企业内部OA系统，实现网络化管理。管理层对绩效管理很受重视，年年做绩效提升项目，年年丰富和完善，绩效制度非常健全，网络管理手段科学，比较容易操作。

但实际工作中，管理层对绩效管理工作的效果不满意，员工对绩效管理也抱怨很多。笔者通过调研发现，绩效管理作为新的管理理念需要一个被员工逐步适应和接受的过程，这家公司通过3年的时间，员工观念上逐步接受了，但具体操作还是流于形式，虽然少数下属分公司用比较僵化的方式推行，绩效管理形式上比较规范，但实施效果仍不理想。

其中奥秘究竟何在？

绩效管理认识不到位

绩效管理就是绩效考核的认识在管理层还比较普遍，管理者还停留在给员工作绩效考评，认为绩效就是填表格，打分，排序等工作，致使管理者的工作热情不高，对下属缺乏针对性的辅导。

不患寡而患不均、人情意识等传统思维还影响着员工对绩效管理的认识。企业里大部分员工都认为自己的工作是努力的，认为大家干的都差不多，自己的岗位的重要程度不应该影响到自己的绩效。很少能客观的看待企业中的岗位不同贡献不同这个事实，致使绩效等级或强制分布法演变成轮流做庄。甚至许多领导在评级时考虑的是年龄、工作年限、人员均等或碍于面子等非绩效因素，没有真正发挥绩效管理的实际作用。

绩效管理办法方式的僵化

绩效管理办法方式的僵化使员工对绩效管理产生反感和不理解。企业实施绩效管理通常使用的方法是强制分布法和排序法，根据这些方法决定员工的绩效结果的运用。这两种方法确实能直观的将绩优和绩劣的员工分开，起到了鼓励先进，鞭策后进的作用。但在实际执行中，方法运用过于僵化，比较难与纷繁复杂的实际紧密贴合。企业通常的做法是规定一定人数的部门，在部门绩效得分的基础上再给定员工不同等级的比例，不管实际中员工的绩效究竟怎样，都要强制把差的名额分配下去，给管理者和员工造成困扰，实际的解决办法就是轮流做庄，引起员工的反感和不理解。

有些企业为追求规范的绩效管理，在绩效计划的制定、评价、绩效档案等管理工具方面有严格的要求，表面上看是规范了，但实际上仅仅让管理者感觉是在形式上付出了一定的精力，没有对工作起到帮助。

绩效管理与实际管理工作两张皮

绩效管理作为管理系统的一部分，它与管理体系相融合的程度直接影响了它的实施成败。在实际工作中，绩效管理与实际管理工作两张皮，绩效计划单独做，为作计划而作计划，工作计划与绩效计划不搭边；绩效考核内容往往跟工作实际内容差距很大，加上许多岗位突发性和临时性工作比较多，很难用绩效计划去涵盖，也难以列入绩效考评中；绩效考评表格、工作绩效加分项附录资料、绩效档案等工作致使管理者和员工认为绩效就是多余的，额外的工作，是负担，如此印象如何能使绩效实施取得好效果。

绩效指标确立难度大

绩效指标的确立难度反映在两方面，一是怎样选取考核指标内容，即考核什么。二是如何设立标准，即如何考核。这个难题是司空见惯的。许多绩效管理咨询公司都有相应的工具，例如关键成功因素法、平衡计分卡法、关键绩效指标法等来帮助企业解决问题。但笔者在实际工作中发现，绩效指标确立难度大并非是利用管理工具就能解决的，根源还在一线管理者的认识和配合上。能否取得一线管理者的支持和理解，对核心工作内容和岗位职责的掌握和绩效指标提炼是非常重要的。