战略人力资源管理定位

中国远洋物流有限公司人力资源部总经理    何汉欣

讲人力资源管理如果不谈战略，人力资源管理就很难开展。在介绍中远物流企业人力资源战略设计之前，简单介绍一下中远物流在企业战略上的一些思考。

中远物流是在2001年，在中远集团进行了重组，由5家单位，除了航运以外，陆上的堆场、码头、空运、船舶代理、物流五家单位重组而成。这个公司原有5种企业文化，效益也不一样。中远物流还兼并了交通部隶属的一家汽车运输公司——大概有4000多人。基本上属于破产阶段——并到中远集团放到了这个公司。

从2001年底到2006年，我们认为这是企业重组发展的第一个五年。由于近现代中国的物流企业，在第一个五年基本上做一个行业的定位，人员的整合，包括市场的进入期。第一个五年，这家公司净利润做到了将近4个亿。2001年底净利润应该在1个亿。在这个过程中，这家企业又到香港去上市了，到2008年又回购回来，整体装入了601919中国远洋这个体系。这个公司从最初的重组，到香港的上市公司，再回到A股，企业的变革又有三次变革。

专注，延伸，执行

讲一下我们的战略目标。对标领先的物流公司得出三个关键的成功因素，供大家分享：专注，延伸，执行。这六个字缺一不可。要专注某一领域。价值的延伸，就是“二八原理”。就是客户价值最大化。

专注是建立差异化的核心竞争力。专注于同自身业务和能力有协同效应的领域，专注于少数几个业务领域，并成为行业的领先者。专注于特定的细分市场并取得领先竞争优势。

延伸，获得最大的客户价值。有一天我给一个老板在做培训，他问我怎么挣钱？我说你把三年内你的客户列出来，你看看这些客户给你带来多少价值。20%的核心客户产生公司80%的价值。各位如果回到你的企业，让你的市场部门和财务部门，把你现在所有客户列出来，推导一下，这些客户分别给你公司带来多少净利润。相信大部分公司成了这些客户走帐的一个平台了。所以要围绕重要的客户建立独特的价值定位。中远物流不是多个独立的业务板块。除了物流业务，还有货运代理，还有空运，还也船舶代理，然而同一个客户在这个业务板块的价值体现完了之后，要考虑其他业务是否也开发了？

执行，就是中国管理的一个战略的落地问题。确保战略成功实施，要建立合适的组织构架以及能力，对关键性的战略资产进行投资，通过兼并和收购迅速扩展市场。

我们做了战略设计。去年底战略还没设计完，领导交给我一个活儿，说你要考虑了，战略马上就要定下来了，你要考虑人力资源的战略规划了。就是通过什么样的人力资源的规划，让我们的战略来落地。因为这个公司5个业务板块，285家法人单位，400多个网点机构，海外20多个国家设立的办事处和公司。在职职工1.8万人。离退修3000-4000人。那么这些人怎么使用？无论技术的创新，管理的变革，还是组织结构的变化，这些都要靠人来推动。如果人的推动力没有，这活也做不了。所以管理层最关注的是，一旦企业的发展战略定下来以后，我们欠缺什么样的能力。

朋友们，我讲的不是缺什么人。不是说是1.8万人也好，还是2万人也好，是我们到底拥有什么样的能力。这些能力体现在什么人身上。作为组织，应该培育什么样的能力。第二点，我们现在掌握的核心人才你有多少，哪些是你的核心人才？这些人才分布在什么样的领域，这些分布在不同领域的人，你是怎么样来调，通过什么样的机制来调动起来，使人的潜能能够充分的发挥，效率能够得到提高——这是不是管理层要考虑的？这不是十年前，领导找人事部门的人过来：告诉我你有多少人？到现在我一直认为很多企业没法回答领导的提问。很多大企业的人力资源部门到现在也不知道有多少人。当然我们运用金蝶的系统早就把人数弄清楚了。

上次我去中铁建的一个单位，他们说光农民工就有25万。这种规模的企业到底有多少人，可能企业自己也不清楚。那么养一个人到底多少钱？您是不是也回答不上来？我们接到这个任务以后就想了，怎么办呢？未来我们关键人才队伍要有一个规划。同样支撑这个人才体系应该有一个配套的管理体系。就是未来需要什么样的人，需要多少人和如何留住这些人，发挥这些人能力的制度和流程。这是我认为做规划应该考虑的两个方面。只要解决这两个部分，这个工作就完成了。但是过程是一个非常复杂的过程。

做人力资源规划，也有一个原则。我们讲纵向原则，横向原则，前瞻性和可操作性。纵向原则就是人力资源的策略要和企业的总体战略及竞争战略相匹配。也要考虑不同的企业，不同的发展阶段与业务相匹配。而不是孤立的。同时，与企业外部环境的变化也要匹配。什么叫横向匹配？就是人力资源的自身管理。我们自身做什么，招聘，激励、培训、开发。

人力资源的管理职能在发生不同的阶段，内涵是不一样的。要考虑未来是什么样的，所以我们做的规划，一定是5年以后有用的；要考虑人才的横向匹配问题，前瞻性；你要考虑商业竞争，对未来做点预测；未来5年对人力资本的要求环境不一样，也得做一个前瞻性的预测。

如果接手了人力资源规划，那应该怎么做？首先要对目前企业的人才队伍做一个诊断——一个是人才队伍的盘点，一个是现在人力资源的政策和制度要盘点。盘点企业员工队伍的规模。怎么体现呢？我这个企业有多少人，结构是什么样的，那么包括技能、费用、流动性等，分析现在的人才队伍是什么样的状况。同样，是不是也来对标，要按照不同业务对人才队伍的需求进行盘点。盘点以后就找出问题了。我们也要找经验，前几年快速发展，在人才队伍建设上取得了什么样的经验？我们通过什么样的人才政策推动企业发展了？

如果企业有一堆人才，但是缺乏有效的制度和策略，这办法该变了。

规划出来以后，我们才能针对新的战略做一个定位。然后我们想一些招儿，未来5年我们要多少人？出台什么样的策略？包括一些设计流程。做完规划我们还得有实施，用什么样的措施，什么时间来做？都要有一个实施的计划。

优化，培养，完善

当时我们也做了一个背景与挑战的分析。无论是央企还是民企，我们认为在做人力资源战略的时候有这么几点要考虑的。

一是经济全球化竞争国际化。这个词可能特了好几年了，但是在今天，这种挑战，这种竞争，大家应该能够看得到。人力资源管理的国际化，以及人才知识能力的国际化——WTO来了，外企来了，这种国际化竞争变成对人才的掠夺。

到今天，企业参与国际竞争，参与市场竞争，你的人员，你的员工面临着技能，知识，业务能力的国际化，而不是简单的一个国际化人才流动的问题了。你自身的人才，他的学习能力，知识能力，专业技能就面临挑战。所以8年前我到这个企业后，就跟总经理就讲了，我相信5年以后，我们的机关里要坐几个老外。现在我们公司里有20多个老外在工作。我们有200多个中国人在海外工作。如果现在再去培养这些人是不是就晚了？所以我们在2003年底跟英国伦敦的一家研究院签了一个合同，每年选派3-10人到英国去公派留学。当时第一年我们砸了500万。所以很多圈内的人，包括其他兄弟单位说，疯了吧？我们跟集团领导也做了汇报。后来我们一直坚持。这些人目前从伦敦回来，有23个海归专门学物流与供应链管理。这些人目前全都是我们参与国际竞争的业务经理和骨干。因为我们的业务已经发展到海外了。谈“空客”这个项目，最后谈开标的时候，开标前，5家公司中我们是唯一一家中国企业。后来另外4家做一个联合竞标。中远后来中标的时候，投标小组里面有两个人是英国留学回来的。正好这个空客物流公司经理也是他们的校友，所以大家沟通的语言，对物流的理解思维是一致的，大家用国际化的业务思考的方式在思考同一个问题。所以我认为这就是怎么前瞻性的考虑问题。如果明天有一个标，到德国去投标，现在动手找人，这个效果肯定会很差。所以未来竞争国际化的要求，对人才知识能力的国际化提出了挑战。

二是行业竞争加剧。现在面临的是什么挑战？行业的游戏规则越来越规范了，治理商业贿赂有法律了。传统的营销模式，是不是在未来一定会被淘汰了？那么利用政府关系，包括过去一些市场手段，是不是这些手段越来越被淘汰了，也不敢做了？所以，行业竞争的加剧，要求企业的商业行为、营销手段越来越标准，在越来越合理、合法的环境下考虑如何领先对手。在未来整个系统怎么去采取合法合规的销售手段？一个是行业竞争的规范，另外一个是企业的管理制度和员工的管理，是不是也应该规范了？要思考企业的政策是不是不鼓励员工采取不正当的竞争方式去获得价值。

三是科学发展以人为本。这两年经济形势不好，我们不允许裁人。那怎么办？提高创效能力。要想完成30%净利润的增长，只能是提高人均创效和人均的工作效率了。所以在中远物流未来的5年，人均创效是我们考核的一个重要目标。还有作为上市公司，有人力资源管理的自身的要求。这都是我们做人力资源战略都要考虑的。

所以我们做了一些评价指标。比如说数量、结构、流动性，大家要做分析。包括人均创效，包括人工成本。我们后来弄了一个人工成本的边际利益：用三年的趋势，分析人工不断增加成本的时候，能带来的效益是增的还是减的，然后再确定宏观调控的一个政策。人事部干什么事？一个是招人，一个是发钱。那么你不做分析就是瞎发。哪个部门，哪个业务板块发钱带来的效益是最高的，等于现金对他的激励是最大的。所以大家要精算人员的变化对公司或者对业务板块所带来的效益的变化。

当然我们做了很多层级的分析。包括总部职工。业务板块也要做一个横向的分析。领导干部也是一个群体，也要做一个分析。大家看我们前面分析了不同人才队伍的现状，结构、数量、能力、成本，要分横向的不同业务的，一个是纵向的各个公司之间的，还有几个通用的团体，领导人员的，销售人员的都可以做分析。

人力资源面临的主要问题

我们接着对人力资源的机制做一个分析。人力资源管理的十大功能，规划、招聘、职位、薪酬、职业生涯设计、能力模型、员工领导力、绩效、管理信息化、人力资源管理的能力。做一个分析，要盘点盘点哪个做得好，哪个做得不好。盘点了这么多问题，不能一下子都解决。要找到针对企业战略，人力资源面临的主要问题是什么。这些问题如果不解决，就影响战略落地。

一个是创效能力。如果各位回到你的企业，能够把不同的业务板块，人均创效先算清楚，我觉得你老板就会很高兴了。然后在不同企业之间也得看，是是不是东部的沿海的高，内陆的低，是不是在人均创效的分布上不平衡等等。

第二就是人才机制。因为前5年我们公司重组，5年以后当企业基本定型了，战略定位了，那么你的核心人才应该能够锁定了：需要什么样的人；还要考虑自身的管理系统有没有，薪酬激励，你的规划，包括基础管理系统，包括金蝶的平台你有没有。当然不同的阶段可以上可以不上。但是要去考虑，这是信息化的基础管理；然后还要核心能力，这个是最关键的。能力建设是人力资源部门的事，这人行不行是我的事。所以现在我们人力资源考虑的事，不是传统的人事管理的事了——我们要考虑缺什么能力——我们锁定了很多的能力，规划类有业务开拓能力，跨业务协同能力，IT平台管理能力，融资能力，整合能力等等，这些能力在不同的业务板块又细化了若干小的能力。那么这些能力，你锁定了，需要提升什么样的能力，是不是就可以去想一些办法去提升了？我们就知道明年该怎么做了。

通过前面的分析，由此推导出一个人力资源管理的定位，就是6个字：优化，培养，完善。优化产业结构，班子结构；培养大批推动企业战略发展的关键人才以及核心竞争力。有人才没用，这些人才必须是能够推动企业战略发展的；完善机制，要有目标也有原则。

（内容系编者整理，有删节）