当初在研发Alpha系统时，我们几个产品经理曾经深入探讨过律师工作的核心，到底能否用一套标准化的工作流程来统一管理。随着调研团队数量的增多，统一流程的希望就越渺茫，但另一种第一性原理思考浮出纸面——任务分解才是考验一位合伙人带团队作业能力的终极标准。

当你成为合伙人之后，甚至在高年级律师的时候，就已经开始了大量的上下级之间协作。唯一不同的是，合伙人不仅要从项目尺度进行任务分解，还要在多个项目之间合理安排团队的工作量和工作进度。大量的初级合伙人，都是一边自己忙死，一边放着无所事事的助理。有很多初级合伙人抱怨助理不好用，要么是能力不行、要么是理解能力太差、要么就是太懒；换个角度，就像很多助理抱怨老板不会带人一样，闲时闲死、忙时忙死，还经常把一个自己都没想清楚、毫无头绪的任务丢过来。其实，核心原因都是，合伙人没有将任务进行合理分解并且分配到助理身上。因此，有效分解任务的能力，有必要在刚刚成为合伙人的时候刻意练习。

老规矩，先上结论： 

1.无论多复杂的任务，分解任务的单位都是“人日”；

2.任务是需要被解释的：目标、路径、效果；

3.分解任务的合理性，体现了你自己对任务和团队的理解程度。 

有效分解任务的能力，很大程度上决定了团队的规模和质量

01分解任务的单位都是“人日”

任务越复杂、战线越长、其他工作越忙，越需要将任务分解给团队成员。律师不是超级英雄，不能总靠合伙人在最后时刻的救场；律师工作也不是暑假作业，总等着deadline是第一生产力可不行。尤其是在线上或远程办公的背景下，任务分配就像肉包子打狗一样，周一例会开完，团队成员就杳无音信，如果合伙人不去催促询问，直到下一个周一他们才会再次出现，带着已经完成的或者已经过期的任务。

任务分解到什么程度，才是一个可执行的计划呢？有一个最简单的标准，将大任务包分解成按日为单位的排期表，并落实到具体的工作人员身上。比如：一个复杂的法律意见书，可以分解成材料整理、法律调研、客户访谈、确认框架、撰写内容、合稿校对，六个小任务包。给每个任务包都打上一个以“人日”为单位的标签，就变成了材料整理(2人日)、法律调研(2人日)、客户访谈(3人日)、确认框架(1人日)、撰写内容(8人日)、合稿校对(2人日)。这样，总共需要18人日的工作量，如果你团队有两个助理一起来参与这个项目，那么8个工作日应该能完成，你可以给自己留有余地的报出2周的工期。其中可以看出，撰写内容(8人日)是个比较大的工作量，可以进一步拆分到更小的任务包，比如事实描述部分(2人日)；分析论证部分四个问题(分别1.5人日)。

每个任务包，都是一个短期可以check的里程碑，也会说构成大型项目的重要节点。落实到人，落实到日，才能在各个工作节点上进行统筹。即使其中部分节点出现意外临时延期，也可以尽快进行调整。比如，我们自己内部在撰写一份10万字篇幅的项目调研报告时，项目负责律师分解任务的方法是这样的：

这是一个单一任务模式的项目(主要是研究和撰稿)，而面对更为复杂的项目时，分解任务的重要性就指数级别的提高了。幸好，我们团队的几位负责人之前都有过项目经理的经验，带领过技术开发团队进行软件研发工作。稍微了解软件开发的人就会知道，软件中一个功能的上线，至少需要协调产品经理、UI设计、前端程序员、后端程序员、架构师、测试组、运维组等等人员，而且各个小组手中都是有多个不同的功能上线排期，每个小组的人员又有多人。因此，项目管理里常用的任务分解工具就是甘特图。我们将这种方式，借鉴到了法律项目的日常管理中来。这是我们在处理一个数据合规项目时，给客户出具的项目进度甘特图：

02.任务是需要被解释的：目标、路径、效果

合伙人们应该都有一种感受，明明已经交待的非常具体和明确了，可团队成员们总是不能实现自己的预期。而团队的律师们大多数也会抱怨，自己就是个螺丝钉，没办法了解项目的全貌。这就涉及到在布置任务的时候，所采取的方法了。任务分配不光是安排谁在哪天具体做什么，至少需要包含(1)目标(2)路径(3)效果三个方面。不妨举个例子来说，比如在一个诉讼案件中，要求一位一二年级的助理完成某个专题的检索任务，我们来拆解一下这个任务：

(1)任务目标，是指这项任务具体达成的具体交付物。

在这个例子里，就是需要跟助理说明，检索的范围是法规还是案例，最后交付的是形式是表格还是文字报告还是文书全文打包。这些任务目标越具体，合伙人越可能获得想要的效果。尽管我们可以强调助理的主观能动性，但对于每个合伙人不同的工作习惯，不妨自己讲出来。而对于熟悉合伙人的高年级律师，在给低年级律师分配任务时候，也应当尽可能的将任务目标予以明确。同样，提供文件模板、过往参考文件，都是明确任务目标的方式。总之，在办公室里，简单和直接是提高效率的最好方法。

(2)任务路径，是指这项任务实现的方法。 

比如，你建议助理检索的数据库、希望检索的案例范围、甚至是建议的关键词、从法规入手还是从案例入手，要不要查询学者观点。任务路径大部分是经验，但这也是合伙人带助理的最好场景，也许在解释路径的时候，你已经在总结自己的工作方法了；反过来说，如果你自己连路径都没想清楚，也大概率不能指望助理得出什么超出预期的成果来。即使是合伙人对高年级律师布置任务时，也需要明确任务实现的路径，而不能认为对方能力足够就把任务一甩了之，甚至很多时候，合伙人与高年级律师应该共同探讨复杂任务的解决路径，获得双方的共同成长。

(3)任务效果，是这项任务在整个项目中或者对于任务完成人实现的效果。

这是最容易在解释任务是被忽略的部分，但对于任务完成人而言，这才是超越了具体工作本身获得的成长所在。有句鸡汤我反复和我的合伙人叨念过“如果你想要一群人造船，不要教他们如何砍树，而要激发他们对于大海的向往。”这也是被我的合伙人们诟病为PUA翘楚. 但实实在在正确的一句话。你安排一个助理检索，对你而言获得的是检索结果，但对他而言呢，检索经验、研究方法、专业内容、参与流程？这个检索对于案件有何意义，为什么要检索这个问题，如果检索到结论相左的判例要怎么处理？这才是一个小小的检索对于律师助理们真正的意义所在，绝不是一个Excel表格或者一个Word文档。

很多人问过我要如何带助理、带团队，其实所有的经验传授、习惯培养和规矩养成，都是在一次又一次的任务解释中完成的。细碎、具体、持续、不断更新，才让团队成为一个团队，不仅塑造了更成熟的律师，也成就了管理能力更强的合伙人。 

03.分解任务的合理性，体现了你自己对任务和团队的理解程度。 

大部分高年级律师和合伙人，将任务布置给助理时，内心里可能都带有这种情绪——“要不是实在忙不过来，这活还不如我自己干，给ta干我还得返工，花费时间更多”。但细想下来，剖析这种想法更深层次，其实是因为，自己干的时候能够边干边想，即使一开始的想法没那么完善或者有些纰漏，甚至一开始想错了，也可以在做工作的过程里解决掉；而把任务布置给助理，其实是需要在一开始将这个任务想得更清楚、层次更深、全局性更强的，这才是对于分解任务的真正恐惧所在。

坦率说，越是能力强大的业务型律师，越难带出好的徒弟来；而市场型律师或者甩手掌柜型的，可能有幸遇到不错的助理，但稳定性往往较差。前者是因为自己的作业能力越强，就越不在意分解任务和解释任务的重要性，认为徒弟只要跟着我学就行了，我让他做什么就做什么，这显然是一种“幸存者偏差”，也是把自己没有能力因材施教给甩锅了。而后者，倒是一股脑把作业工作丢给团队，运气好遇上学习和适应能力强的助理，得到充分锻炼机会而迅速成长，但由于对于没有见识过真正“优秀”的作业标准，到一定阶段就会认为作业能力无须再提高，就会考虑单飞去提高展业能力。

我们都期待稳定成长的团队，但作为合伙人的我们，是不是对自己团队有足够的了解，是不是对分配给团队的任务有充分的了解？团队成员需要合伙人做的，是在出现纰漏时候能够救场堵枪眼，还是在工作过程里给予具体指导，还是能够提供足够的后台支撑让合伙人充分拓展市场？试想这样一个与客户讨论案件的场景，合伙人、高年级律师、初年级律师、实习律师四位一起出席，合伙人会不会在事前对这次会议上的分工进行安排，谁来主发言谁来补充，谁讲案情事实部分谁讲法律分析和预判部分，谁介绍律所团队，谁来开场谁做PPT，谁带必要设备，谁来记录……这些都是对任务的分解，也会让团队逐步了解合伙人对不同层级职位的要求。合伙人也需要在明确了解团队成员能力的基础上，做出最合理的布置。像这种对外的会议、汇报、开庭的分工，不仅出于对团队配合的考虑，更传递出合伙人对团队成员的信任和支持。

我一直认为，具体对团队的管理方法上，没有明确的标准，但对于合伙人这个角色的自我管理上，分解任务的能力永远都是衡量合伙人能力的一条金线。小到一次法律研究、一个会议发言安排；大到一个案件交给哪位律师承办、一个大型项目十几位律师如何有条不紊的开展工作，每一次任务分配到最后结项复盘，都是对合伙人管理能力的不断提升。 

这样，慢慢来，会比较快。