时间地点：7月22-23日●厦门

学员对象：总经理、主管研发副总、研发总经理、人力资源管理人员、研发部门职能经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、项目组核心成员

睿思成研发创新资讯网：www.wiserdm.com

 

课程收益

• 分享领先企业在研发绩效管理及激励方面的经验和教训

• 能够根据研发工作特点设计研发绩效管理和激励制度及系统的研发KPI指标体系

• 有重点地掌握研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）

• 掌握通过绩效管理达成公司目标和员工目标的技能

• 能够根据研发工作特点设计研发绩效管理和激励制度

• 掌握如何设计系统的、切实可行的研发KPI指标体系

• 有重点地掌握研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）

• 掌握通过绩效管理达成公司目标和员工目标的技能

• 掌握如何在绩效管理过程中激励研发人员

• 了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法

• 了解研发主管应该掌握的研发绩效管理和激励技能

 

课程背景

企业发展后，在很多企业不难看到这样的情形：

• 公司不做绩效管理/考核制度，研发人员工作积极性还不错，但一搞考核，研发人员积极性反倒降低了。

• 人力资源和研发管理部门辛辛苦苦做出来的绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解；

• 公司制定了以市场为导向的绩效管理制度，却造成研发人员挑肥拣瘦，研发难度大、周期长的工作没人做；

• 对绩效管理的作用认识模糊，有些研发主管和员工认为是增加额外工作。研发主管以太忙为由，不做绩效管理工作，或将其推给人力资源部门；

• 绩效管理的目的是为了调整工资和分配奖金，并没有起到提高绩效、提升员工能力和激励员工的作用；

• 很难对不确定性高的研究工作制定绩效目标和绩效计划；

• 考核指标对所有研发人员都一样，没有区分不同种类的研发工作；各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中很少考虑；

• 不适当的KPI和项目奖制度导致“各人自扫门前雪”，反倒造成员工合作性降低，尤其是跨部门合作；

• 一味追求量化考核，或者参照部分科研院所实行“工分制”，造成数据难以收集，或者重要但难以量化的工作没有纳入绩效管理体系；

• 忽视绩效计划和绩效辅导，考核演变为“秋后算帐”，造成负激励。研发主管也不知道如何作绩效计划和进行绩效辅导；

• 不适当的评价方法导致干得越多、工作越努力的员工，因为失误相对也多，最终绩效考核结果越差；

• ?主要靠物质激励，没有针对研发人员不同的动机和需求采取相应的激励措施；

• 研发主管们即便具备绩效管理意识，又缺乏绩效管理的技能，不知道如何操作；

• ……

    如何制定研发关键绩效指标（KPI），才能既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效跨部门协作？如何根据产品战略规划和研发项目要求分解公司目标？如何对周期长、难度大或风险高的研发工作设立绩效目标？如何辅导知识型员工？如何对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？是否应当实行考核结果的强制分布和末位淘汰？如何理清矩阵结构中的考核关系？如何针对不同需求动机的研发人员制定激励措施？研发部门和人力资源部门各自在研发绩效管理工作中承担什么角色？

 

    ……这些无疑都是研发管理者和人力资源管理者必须面对的挑战。

 

课程特色

• 案例驱动的讲课过程：将理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易理解和操作。结合常见问题设置培训中的练习内容：针对客户在实际工作中遇到的难题，进行分组演练，让学员从练习中掌握课程中涉及的理念、方法、流程和技巧；

• 战略导向的研发绩效管理：与大多数研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不同，本课程相当篇幅探讨如何将产品战略及规划、研发项目目标落实到研发绩效管理中；

• 绩效管理/激励与研发特点紧密结合：突出研发工作在业务导向背景下，如何针对性地运用绩效管理思想、方法和工具，使绩效管理与研发业务充分结合；所有绩效管理方法和激励机制紧扣研发工作的特点；

• KPI设计方法：“合纵连横”（基于战略、流程导向）的KPI设计方法。相对其它方法，它能更为有效地设计出完整的、体现业务本质的KPI体系；

• 关注绩效目标达成过程：突出绩效计划和绩效辅导的重要作用，对绩效考核在研发绩效管理过程中的作用进行重新定位。深入探讨绩效计划和绩效辅导的实用方法和工具。

• 强调绩效管理和激励的相互结合：针对研发人员的不同特点，深入探讨如何在绩效管理过程的每个阶段采用物质和非物质方法激励员工，而不仅仅在某几个点上采用单一方法；

• 现场剖析学员提问：开辟专门时间，讲师根据多年的工作经历和咨询经验，现场分析和回答学员提出的各种实际工作中的难题；

• 讲师独特的专业背景：讲师既是研发管理顾问，也是人力资源管理顾问。具有多年研发绩效管理和员工激励实际操作经验。

课程大纲

1案例和研发绩效管理及激励机制概述

 本章学习目标：理解为什么绩效管理和员工激励，尤其是研发人员的激励为什么会成为全球普遍性的管理难题；为什么很多研发绩效管理制度没有产生应有的效果；深入领会本课程中涉及的概念：包括绩效、绩效管理、研发绩效管理和激励等；区别绩效管理和绩效考核；绩效管理和激励的联系：指出只有在绩效管理过程中才能有效激励员工。

• 案例：大部分企业绩效管理制度为什么失败？

• 案例：华为等公司的绩效管理实践

• 企业管理中的难题：绩效管理和员工激励

• 什么是绩效和绩效管理

• 绩效管理是什么和不是什么

• 绩效管理循环：计划、辅导、考核、结果应用

• 恶性绩效管理循环特点

• 良性的绩效管理循环特点

• 比喻：绩效管理和三明治

• 绩效管理与绩效考核的区别

• ?举例：几个卓越公司的绩效管理循环

• 研发管理的主要内容简介

• 研发绩效管理：绩效管理和研发管理的交集

• 研发绩效管理的特点

• 绩效管理是管理者的基本工作

• 早期和当代激励理论

• 研发人员的工作动机实证研究：研发人员的主导需求是什么？

• 如何在研发绩效管理过程中激励员工

• 研发绩效管理和激励机制在人力资源管理中的位置

• 讨论：研发人员有何特点

2研发管理特点：组织和流程的视角

 本章学习目标：了解研发工作的主要内容和特点。理解研发组织常见的模式和研发工作中的各种团队。了解研发流程的不同特点以及对绩效管理的影响。大致了解市场管理和产品规划方法，理解企业内部不同的业务有不同的业务目标，由此对绩效目标的设定产生重要影响。

• 为什么绩效管理/激励与组织/流程相关？

• 什么是产品，如何正确理解产品概念

• 研发工作的基本内容：研究和开发

• 四类不同的研发工作及其特点

• 四类研发团队及其相互关系

• 针对不同的研发工作、研发团队和研发人员需要设定不同的绩效目标

• 研发组织结构的多种形式

• 产品规划和产品开发任务书

• 产品开发流程示例

• 产品开发流程和绩效管理的关系

• 产品线管理、产品管理和产品开发管理，及其和绩效管理的关系

• 讨论：贵公司研发管理体系的有什么特点，存在什么问题，改进思路？

3研发关键绩效指标体系设计

  本章学习目标：学会公司KPI体系的设计方法和设计过程。了解构架KPI体系的几种方法，包括平衡计分卡、关键结果领域法、职责－流程法。学会使用本课程推荐的方法设计公司KRA/KPI和研发体系KPI。

• KPI的概念

• KPI体系建立的原则，几个重点原则：

• KPI设计的几种基本方法

• 平衡计分卡介绍

• KRA的概念

• 德鲁克认为企业最重要的KRA

• 公司KRA及KPI鱼骨图

• 参考：若干公司的KRA和KPI

• 讨论/演练：贵公司的KRA及KPI鱼骨图

• 如何衡量流程的运作质量：SCOR模型

• 基于战略和流程的KPI体系设计方法

• 小组演练：应用KRA法、流程法设计某研发部门的KPI

• 不同的研发团队，需要不同的KPI

• 针对不同业务种类的产品，制定不同的KPI

• 示例：不同类型公司的研发KPI体系

• 案例：华为公司产品线KPI设计的原则

• KPI体系的制定和后续维护需要关注的几个重要问题

• 案例分析：“绩效主义毁了索尼”引发的思考

4绩效管理及激励过程

  本章学习目标：深入理解绩效管理和激励过程的四个方面。对大部分学员而言，在观念上将对绩效考核的重视转移到对绩效计划和绩效辅导的重视。通过演练和案例分析，学会如何在实际工作中应用学到的知识和技巧。

  1、如何制定研发绩效计划并在此过程中激励研发人员？

  本单元学习目标：理解绩效计划的概念和所包含的内容、绩效目标设定的原则和技巧。深入领会绩效计划阶段的重要作用，以及如何在绩效计划阶段激励员工。通过演练，学会如何利用PBC模式制定下属的绩效计划。

• 什么是绩效计划，绩效计划应当包括哪些内容

• 制定绩效计划的过程同时是一个授权的过程

• 研发绩效计划与经营计划、财务预算的关系

• 绩效计划和目标管理的关系

• 研发绩效计划制定流程

• “KPI目标＋过程工作目标设定”模式

• 工作目标设定的SMART原则

• 演练：含糊不清的工作目标如何SMART化？

• PBC：一种将结果和过程相结合的绩效管理模式

• 研发工作种类总览：根据不同工作制定不同的研发计划

• 各类研发人员的绩效计划示例

• 绩效计划阶段应当就哪些事项达成一致？

• 达成承诺的最有效方法：让员工亲自讲解绩效计划

• 如何在绩效计划制定阶段激励研发人员

• 案例分析：R公司人力资源部考核指标制定的工作烦恼

• 小组讨论：R公司人力资源部问题根源，谁来制定绩效计划？

• 小组练习：针对具体部门、岗位或团队制定绩效计划

• 总结：绩效计划阶段是绩效管理过程的核心

  2、 如何对研发人员进行绩效辅导并在此过程中激励研发人员？

  本单元学习目标：理解绩效辅导的概念和所包含的内容、绩效辅导相关技巧。充分认识和领悟到绩效辅导是整个绩效循环中最重要的环节。通过案例和演练，掌握一些在绩效辅导阶段实施研发人员激励的基本方法。

• 为什么说绩效辅导是三明治中的“肉馅”

• 实施绩效辅导的目的

• 实施绩效辅导的方式－经常性指导

• 实施绩效辅导的放那个是－定期回顾

• 绩效辅导的误区

• 如何诊断绩效问题：绩效诊断工具箱

• 不同层次之间的绩效辅导特点

• 绩效辅导中的冲突：是好是坏？

• 冲突产生的原因

• 解决冲突的GROW法则

• 如何在绩效辅导阶段激励研发人员

• 案例分析：H公司和Z公司员工成长的差距

• 小组练习：针对具体部门、岗位或团队进行绩效辅导

• 讨论和总结：绩效辅导是绩效管理过程最重要的环节

  3、如何进行研发绩效考核及反馈并在此过程中激励研发人员？

  本单元学习目标：转变观念，正确理解“公平”、“合理”、“科学”的绩效考核在提高员工绩效的多种方法中的有限作用。了解绩效考核的流程和绩效考核所需信息的来源。能够甄别“强制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用场合。学会在绩效考核阶段激励员工的方法。通过演练，掌握和研发人员进行绩效面谈的方法。

• 什么是绩效考核

• 为什么上下级都不喜欢绩效考核？

• 绩效考核的主要方法

• 绩效考核和述职的时间安排

• 高层述职评审程序

• 员工绩效考核流程

• 绩效考核的信息来源

• 项目工作如何考核？

• 多项目情况下的考核方式

• PDT（产品开发团队）内部的考核关系

• 研发部门内部工作如何考核？

• 绩效考核结果的评分和分级

• 基于团队绩效的员工绩效结果比例分布

• 绩效考核等级比例分配、强制分布和末位淘汰

• 绩效考核的误区

• 绩效反馈流程

• 如何在考核及反馈阶段激励研发人员

• 角色扮演：绩效面谈模拟

• 案例分析：GE公司的强制分布和末位淘汰

• 案例分析：研发绩效的量化考核和“工分制”

• 小组讨论：为什么大多数公司很难实施强制分布和末位淘汰

• 总结：绩效考核应当是绩效管理过程“最不重要”的环节

  4、如何应用绩效考核结果并达到激励研发人员的目的？

  本单元学习目标：了解绩效考核结果的多种应用。深入理解项目奖方式和综合奖方式（季度奖/年终奖等）的利弊和适用场合。掌握在这个阶段激励员工的方法以及这些方法的有限作用。

• 绩效考核结果运用的领域

• 举例：GE的业绩奖励

• 研发人员的薪酬设计要点

• 绩效考核结果和薪酬

• 绩效管理与职业生涯：不同绩效员工的职业发展方式

• 如何在结果运用阶段激励研发人员

• 薪酬并非唯一和最重要

• 他山之玉：企业在奖励员工方面的十大错误

• 案例分析和讨论：J公司研发绩效管理和激励制度存在的问题

• 总结：J公司解决方案以及研发绩效管理的特点

• 讨论和总结：绩效考核结果运用应当是绩效管理过程“最轻松”的环节

5研发绩效管理及激励的组织

  本章学习目标：理解企业内部不同部门、不同岗位在研发绩效管理体系及激励机制建设过程中的职责定位。

• 体系和实施的组织保障

• 矩阵组织下的绩效管理和考核关系

• 相关人员在研发绩效管理和激励中的职责

6如何有效实施研发绩效管理及激励体系？

  本章学习目标：掌握不同企业类型、不同制造模式、研发BOM与制造BOM的管理方法。

• 研发绩效管理和激励体系要适应企业的规模和现状

• 实施研发绩效管理体系的要点

• 实施步骤及过程管理

• 实施过程中容易出现的问题及解决办法

• 管理咨询在研发绩效管理及激励机制建设中的作用

• 案例分析：M公司研发绩效管理及激励机制实施的过程、经验、问题及解决办法

• 案例分析：F公司研发绩效管理及激励机制实施的过程、经验、问题及解决办法

• 学员常见问题专题讨论

• 进一步提高的参考书目

讲师资历

陈年根资深顾问，高级讲师，中国人民大学人力资源管理硕士

 职业背景：14年人力资源管理及项目管理咨询经验，先后过项目管理、人力资源管理、知识管理等工作，具有丰富的项目管理与人力资源管理知识与实践。作为咨询顾问先后参与了多家著名高科技公司研发管理咨询项目的诊断、研发管理流程设计与优化、实施的工作，并取得良好的效果。部分咨询项目与美世、德勤国际咨询公司合作或共同为客户提供咨询服务。作为绩效、组织、薪酬、流程专家组成员，主导公司知识库的整理与标准化工作，参与公司咨询方法论的研发与标准化工作。讲师具有丰富的产品管理、研发流程、项目管理、研发组织和团队管理、研发人员管理和培养的经验。具有在不同规模，不同文化背景的公司从事管理工作的全面经验，善于结合企业的文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的研发组织结构、研发流程体系、研发绩效管理和激励体系。

 咨询背景：负责多家企业管理咨询项目，包括东箭汽车、伊戈尔电气、新奥集团、联迪等大中型企业研发IPD体系、研发人力资源管理体系、项目管理体系等的构建，取得良好效果。

 培训背景：在各地多次举办研发人力资源管理、研发绩效管理和激励机制、研发IPD管理体系、研发项目管理等公开课；为多家企业进行过研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理等方面的内训课程。

报名方式

时间地点：7月22-23日●厦门

培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

报名联系：0755-26646537 、15818651335  office@wiserdm.com

课程费用：3600元/人（含资料、中餐、证书）

睿思成研发创新资讯网：www.wiserdm.com