o 解决问题：
l 产品开发项目的Deadline已经确定的情况下，采取怎样的手段有助于保证项目时间目标的达成？
l 大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？
l 项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢？
l 我们也做计划，也想按计划执行，但是计划本身就不合理，所以大家也就不按计划执行了。有什么办法让计划做得更合理一些吗？
l 我们公司已经有一套产品开发流程，但是不同的项目都走这个流程，非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？
l ……
o 总体收益：
l 提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控；
l 用规范的方法提高代码、文档的可控程度，减少变更的混乱，为项目质量提高奠定基础。
o 具体收益：
l 了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；
l 系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等；
l 掌握研发项目计划编制方法，理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术；
l 掌握研发项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具和技术；
l 了解业界常见的研发组织团队模式，分析各自的优缺点和适用场合；
l 掌握有效的估计方法与技术（PERT Sizing、Wide-Band Delphi等）；
l 掌握项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控；
l 了解研发质量管理的基本概念，理解研发质量保证与控制的方法。
一、 研发项目管理体系综述（0.5小时）
本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容。各小组识别演练用项目，已备后续现学现用
o 通过开场白让课程的参与者（该项目的相关干系人）相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础——这也是任何项目管理者需注意的问题
o 什么是管理，什么是研发。它们有什么特点？让学员理解项目管理人员的职责
o 学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目
l 目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组
l 各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用
l 为上述项目界定项目范围/需求，讲师评述项目目标和需求的界定
l 了解学员关于本课程的关注点
o 界定项目课程内容，明确课程目标
二、 项目和项目管理的概念（1小时）
本章节学习目标：掌握项目管理的基本概念、理清思想
o 什么是项目
o 项目的特征
o 什么叫项目管理
o 项目管理的精髓——平衡，如何平衡？
o 三个三角形，9个纬度
o 学员讨论：采用哪些手段有助于项目Deadline目标的达成？
o 案例分析：
l 目的：如何用三个三角形解决进度压力的问题
o 研发项目管理全过程要做好哪些工作
o 产品开发过程中的主要项目管理活动
o 研发项目管理面临的重大挑战
o 研发项目成功和失败的主要因素
o 学员研讨：什么是研发项目成功
l 目的：产品开发出来并不意味着产品开发成功。必须考虑市场是否接受、耗费的时间与成本。
三、 产品开发的结构化流程（1小时）
本章节学习目标：了解结构化的产品开发流程，为项目管理过程奠定流程基础。因为项目管理活动管理的对象是产品开发活动。
o 为什么把产品开发流程结构化
o 产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）
o 产品开发的阶段划分、举例
o 产品开发流程的文件体系
o 产品开发流程结构化的几个常见问题
o 产品开发流程结构化容易陷入的两个极端
o 产品开发流程与项目管理的关系
o 项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
o 如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪
四、 研发项目过程（6小时）
本章节学习目标：掌握产品开发完整的项目管理过程；明确研发项目管理过程与产品开发流程之间的关系；理解各子过程的具体操作要点；掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法
o 项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）
o 启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目
o 计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）
o 控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施
o 收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化
o 项目过程与产品开发流程之间的关系
o 启动过程
l 什么是有效的项目目标
l 举例：项目任务书（系统产品：项目型、产品型）
l 选择合适的产品开发流程
l 裁剪组织级的产品开发流程
l 建立项目团队
l 项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录
l 项目开工会
l 举例：产品开发团队的工作环境——配置管理环境
o 计划过程
l 为什么要制定计划
l 计划制定的原则
l 项目计划 vs. 项目进度计划
l 进度计划制定的过程
l 第一步：活动定义（WBS）
l 第二步：活动排序（PERT）
l 第三步：活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等）
l 第四步：制定进度计划
l 第五步：进度计划控制
l 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则
l 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
目的：掌握项目分解的方法，体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用
l 任务时间的估计和计算
l 对高度不确定性任务时间的估算
l PERT、关键路径和GANNT
l 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
l 学员练习——识别关键路径
l 项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员
l 举例：MS Project进度计划
l 举例：某金融安全产品的完整项目计划
o 控制过程
l 举例：产品开发计划控制过程中常见问题
l 为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？
l 计划的分层实施与分层控制
l 控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
l 如何表示项目状态——项目参数
l 控制理论：控制图
l 控制手段：
l 里程碑管理：里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理
l 项目报告：周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告
l QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量
l 度量数据：定量项目控制
l 变更控制：偏差申请、变更跟踪
l 项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？
l 项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推
l 决策评审与例外管理
l 挣值管理
l 问题分析方法：控制图、帕累托、直方图等
o 收尾过程
l 项目正常关闭
l 项目非正常关闭
l 举例：经验教训总结
l 案例分析——项目总结报告
五、 研发项目团队（1小时）
本章节学习目标： 了解不同研发组织形式的特点，掌握业界产品开发团队的最佳实践。为产品开发流程和项目管理过程的有效实施提供组织保证
o 项目的组织形式
o 职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
o 项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
o 矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
o 企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层）
o 如何组建产品开发团队
o IPD之PDT团队介绍
o 项目经理的角色和职责
o 项目核心组成员的角色和职责
o 项目外围组成员的角色和职责
o 职能部门经理在产品开发中的角色和职责
o 引导者的角色和职责
o 研发项目经理应具备的技能
o 研发项目经理的素质特征和性格特征
o 项目经理如何培养所需要的能力
o 学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题
六、 研发项目估计（2小时）
本章节学习目标：建立对估计的正确认识、掌握项目估计方法，为制定客观合理的项目计划提供科学工具
o 估计的意义：为什么要进行估计？
o 有效估计的基础：如何才能进行有效的估计？
o 估计对象：对什么进行估计？
o 估计对象之间的关系
o 估计的方法
o 估计时点：何时进行估计？
o 宽带德尔菲方法的估计过程
o 三点估计法的估计过程
o 选择不同估计方法的依据
o 学员演练——根据各个项目组识别的项目，应用估计方法进行估计
l 目的：练习估计方法，掌握估计方法的过程及核心问题
o 案例分析——两个命运截然不同的项目经理
l 目的：让学员体会对估计不同的认识导致不同的结果，掌握产品开发中估计收敛的特点
七、 项目风险管理（1小时）
本章节学习目标：建立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法，总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。
o 风险管理的意义与过程
o 风险类型
o 风险性质
o 风险优先级
o 风险管理的步骤
o 风险识别
o 风险分析
o 风险相应措施
o 风险监控
o 风险跟踪矩阵
o 风险管理的实践与经验
o 案例分析：中石化某加油计费项目风险分析
八、 研发质量管理（1.5小时）
本章节学习目标：建立正确的质量意识，了解质量管理的方法和工具。详细的操作实践放在《软件质量管理》课程中介绍
o 什么是产品质量
o 缺陷、失效、Bug及其关系
o 质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本
o 缺陷记录日志及其使用
o 产品质量与过程质量
o 质量活动介绍
o 走读与检视
o 代码复查表
o 技术评审
o 测试技术介绍（白盒测试、黑盒测试）
o 其他质量保证方法
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