就资助的战略路径和实施细则对SEE基金的一些建议

冯永锋

2011年9月底，承蒙SEE基金会邀请，可能会去参加其在10月13日举办的“战略路径讨论会”。这几个月真有些话憋在心里，压在舌下，封在嘴边，想对SEE基金会说一说。考虑到此前曾经惹其讨厌过，一直不太敢说。这一次，尽量寻找一个可接受的语调，把想提的一些建议，在此一并倒出。但愿这一次的信口道来，能够有所裨益。

（小题）勇于追逐花钱上的“失败”

SEE基金会源出于中国大量有公益心的企业家，资源雄厚，对焦清晰，而且愿意参与公民社会的建设，甘愿拿自己当成靶子供社会风言风语的轰击。其心胸相当广大，其智识颇为不凡，由此，带给公众的期望就是：SEE基金会如何实现这些宏大理想？

承诺易，兑现难；想像易，实践难；破坏性的生长易，生长性的破坏难。一个基金会要想成就自己，基础是定心性和定目标——这SEE基金会似乎已经初步做到。那么接下来的事，就是放手执行。这放手有至少三层含义，一是放手让基金会运营机构全身心投入资助经营中；二是放手与民间环保行业尽情地探索；三是会员真正地从个人到企业做起，主动参与到中国环境的改良事件中。

我写这些建议，是姑且认定SEE基金会是已经明确了心性的，也就是说，其基础目标和总体战略是明确的，我们能参与讨论的，最多是战术层面的“战略路径”。在我看来，这时候的SEE基金会，除了需要信任精神，除了需要合作精神，除了需要宽容精神，最需要的，是鼓励失败精神。真正有利于基金会成长的，恰恰不是资助项目的成功，而是资助项目的失败。

而要获得足够量的失败，唯一的办法就是大量的项目投入。一个基金会要想不交纳足够的学费就成长会健康而强大的基金会，是不可能的。SEE基金会的捐赠人们，有时候可能会觉得自己能力超凡，因此想要缩短学习时间，压缩学费成本。可惜，资助规律不太可能允许这样的情况出现。在这个世界上，一个人可能会是天才，但一个机构，绝对不可能是天才机构。

从这几年对SEE基金会的观察来看，捐赠人之所以对执行处干预过多，可能仍旧是害怕失败导致。这害怕失败的心理是如此的频繁和强悍，导致SEE基金会时而对资助方向犹豫不决，时而对资助项目犹豫不决，时而对项目人才使用犹豫不决；时而对机构架构进行大幅度调整，时而对合作伙伴进行大幅度调整，时而对工作方法进行大幅度调整。于是，越是这样的调整，越出现更多害怕出现的失败和延迟。

其实优化的办法也简单，就是快速、充分、大量地花钱。基金会就是花钱的机构，花钱是基金会的使命，钱握在手上不敢花出去，对基金会来说是最丢人的。这时候，资助是否成功已经不是基金会考量成就的第一要素，能能否超常规地花出去，才可能是第一要素。

何况SEE基金会不可能盲目地花钱，它的身边已经聚集了一大批随时有能力帮助它大把花钱的机构。比如“淮河卫士”负责人霍岱珊，正从监督者转型为救助者，成天想要帮助淮河两岸的癌症村、患病村建设“生物净水器”装置，有了这个装置，村里人就能够喝上清洁的水，就可以减少患病的机率。在污染不可能减除的时候，这样的办法也是一种极好的环保措施。生物净水器是一个成熟的措施，管理手段也已经探索成熟。一个村至少需要30万元，你有300万元，他就可以帮助你建设10个村，你有3000万元，他就可以帮你建设100个村，你有3个亿，他就可以帮你建设1000个村。可SEE基金会看到这样的需求了吗？在这个时候，拘泥于10万元20万元的资助底线，是很可笑的事。

同样，中国环保的出路是每个地方都会出现大量的当地环保组织。这些环保组织在钱上说需要几万元的启动费，在事上说需要与一些成熟的业务组织进行聪明对接与合作。SEE基金会是能够出钱的单位，这时候与有些擅长做事的环保组织有效对接，钱事合璧，加上当地人的心愿和强大的环保需求，各类在地型的环保组织就会大量生长。这个方面，SEE基金会应当有更大的举动。

无论是大笔的资助，还是分散化的资助，掌握清晰了这个社会的走向，资助方略才可能在实践中得到不断的完善。举个例子，如果我们确定一个资助项目的流程时间不得超过一个月。而碰巧遇一个资助项目，无法在一个月内完成从预约到签订协议的进程，那么，即使项目书尚且不完善，也应本着充分信任的精神，卡在期限前把项目书签订完，催促项目尽快进入实施阶段。这时候出了问题，犯了错误，应当自主承担。否则，一个项目书拉拉扯扯谈上一两年，改上几十稿，今天想这样明天想那样，一个简单的事想附上无穷的产出，追加大量的后续，不仅仅是对同行的极度不尊重，也让自己丧失了犯真正错误、承认真正失败的机会。连这样的失败都不敢承担，而把责任推给社会和业界，那么，SEE基金会是不可能健康成长的。

（小题）忘掉自我的“智慧”

很多人一听SEE基金会，往往都会倒吸一口凉气，因为那些在社会传播领域极度性感和招摇的人物，几乎都与SEE基金会有沾染。由此也造成了一个社会上的错觉，以为这个基金会上一个资源雄厚、能力超凡的地方。

其实这都是误会，一个基金会资源雄厚不雄厚，当然第一要习惯性地看一看其账面上的筹资量，从目前形势来看，资助尚未过亿，并不算财大气粗。至于未来能够筹集到多少钱，那是未来的事，与当前无关。切忌把理想当成现实。

在一个基金会心性未定、方向茫然之时，钱越多反而是越害事的。这一点在中国诸多基金会上已经成功地表现了出来。真正衡量一个基金会能力的标尺，只有一个，就是其资助策略是不是很对位，符合社会需求，是不是有利于自身的成型。

究竟是什么让SEE基金会在当前总觉得有些不舒畅呢？无论是捐赠人、执行员工的感觉，还是行业内的评价，多多少少都觉得其存在一定的需要改良之处呢？我觉得，主要的原因，还是很多捐赠人（理事、会员）无法“忘我”。

在行业经营得很强大的人经常觉得自己处处强大。一个刚刚进入一个新行业的人又觉得处处新鲜，处处新鲜就会刺激其强大的身体生态系统频繁地生长出诸多有意思的理想，这些理想一旦丧失了基本的约束，就会形成对执行层面强大的冲击。SEE基金会的背景是阿拉善SEE生态协会，这个多年来一直强调“民主议事”的组织，其实在执行过程中，经常还是没有真正地表现出来。不少“捐赠人”经常忘记了自身的角色，直接或者间接、有力或者无力地干预着执行层面的工作，导致其频繁地出现难以自持的混乱和尴尬。这样的作为，与其每年协会“会员大会”上那高调倡导民主、表演民主的行为作派一参照，就会让人觉得很是有意思。

在这时候，捐赠人最需要忘我，需要让执行层面的人，自由地投入业务中。

中国基金会真正的发展，时间确实不长，于是，经验不足也同样成了基金会执行层面工作人员的必然面临的问题。其实要改变也简单，就是鼓励自己频繁地犯错。可惜的是，由于诸多的干扰和摇晃，导致执行层面工作人员有效犯错、行业内犯错的概率太低，而在人事斗争、权力配置、行业外的人情往来、轻率地对同业人士进行指导等方面耗费了太多的精血，真正投入业务的时间都不够多，何尝有可能收获足够多的失败？

忘我很重要，无我很重要。捐赠人要忘我，执行层也要忘我。只有忘我的人才可能有效犯错，只有忘我的机构才可能快速而充分地吸收业内的智慧。做成一件事，需要钱，更需要心愿、智慧和勇气；钱是帮助同行成事的一个元素，但如果把钱当成唯一元素，就很可悲了。在中国，更经常出现的情况居然是，有钱成不了事，没有钱反而有可能把事做成。

（小题）增加工作人员，持续在业内浸泡

2010年， SEE基金会架设出了我见过的最无法形容的执行架构。这种执行架构的唯一好处，就是让员工动弹不得，就是让资助效率极度低下，就是让“受资助方”望而生畏。其结果是，SEE基金会越想加紧在行业内探索，越是无法参与其中。

基金会属于NGO的一个类型。NGO不仅仅在各类公益业务的探索上有足够多的使命，其实在人际关系、组织方法的探索上，也被赋予了相当的使命。这使命在当前可能尚未足够形成清晰的理论方法，但至少有几点是可以肯定的，一是人与人之间高度平等，扁平化甚至去层级化；二是宽容互助友爱的精神，大家是本着助成他人的心态来参与工作；三是忘掉机构甚至忘掉自己的无私精神；四是无论机构内外，都高度倡导平等协作互助——我们不能说机构内就讲平等，到了社会上又恢复专制。

从这个角度来说，SEE基金会在资助人员的配备上严重不足。一个基金会，最强大或者说最重要的部门，不外乎两个，一个是筹资部，一个是资助部。筹资部在SEE基金会某种程度上为阿拉善SEE生态协会的诸多捐赠人所替代，于是，SEE基金会最重要的部门，就是资助部。而当前，SEE基金会的资助部人员极度缺乏，人员的工作可能性也经常被束缚。在这样的情况下，增加工作人员，鼓励其全面到环保组织行业内浸泡，把资助做到对方办公室去，可能是改变局面的必要优化手段。

“把资助做到对方办公室去”，这句话说起来容易，但对SEE基金会似乎就是很难。这一两年，SEE基金会确实也有不少这种礼节性的访问、拜访、调研，但这与把资助做到对方办公室去的业务样态，距离还非常远。真正合格的资助官员，在本单位内呆的时间要足够少，要行业内浸泡的时间要足够长；真正合格的资助项目，花在项目书修正的时间上要足够少，花在业务探讨上的时间要足够多；真正合格的资助项目，是在其刚刚出现苗头时，就将其捕捉和扶正——换句话说，资助官员得比较准确地发现、挖掘、确认一个机构的真正需求，无论是雪中送炭还是锦花添花，无论是枝条修理还是残疾补阙，都会很有意义。

SEE基金会一再向业界表明它的雄心壮志，经常让人涌起无限的期待。但社会的耐心是需要真实的成就来验证的。一个基金会需要多少工作人员，一个工作人员需要每年完成多少资助量（项目量和资金量）；一个工作人员应当以什么样的姿态开展工作，可能是当前SEE基金会最需要制订的实施细则。我们不能再沉迷于战略路径，我们更需要实施手段。

（2011.10.1）