谁是谁的“妈妈”

冯永锋

我最近老在私下的场合，表达出对很多看法、说法、想法、做法“比较烦”，而且经常公然当着同行及非同行、准同行的面，大声释放这些烦恼。这种不管不顾的行为，引来了很多人的不屑和围观。

可是今天，碰巧又是全国人民都在欢度的“妈妈节”，碰巧我今天有时间和精力坐下来写这篇谈论公益组织的机构与员工、业务关系的稿件，我心头涌起的第一烦恼念，就是我要对“把机构当成员工的妈妈，把机构当成业务目标的妈妈”，表示一下异常的不屑。

就像我忧烦公益组织与政府是“媳妇与婆婆”的关系这样的说法一样，就像我还忧烦公益业务组织与资助基金会是“媳妇与婆婆”的关系这样的说法一样。我觉得，由于缺乏探本溯源的能力，我们把很多关系搞反了，或者说，我们把很多关系搞乱了；该当妈妈的没当妈妈，不该当妈妈的乱当妈妈。长此以往，非得把大家的关系，搞砸搞臭不可。

本文就是想借这次《社会创业家》做专题的机会，探讨一下公益机构与员工、公益机构与业务的正常关系，探讨一下，到底谁才是谁的妈妈。

http://s14/middle/6adcfa97ta436760972ed&690

（小题）先探讨一下社会生态系统中人性的三种关系

公益组织在社会生态群落中，其使命大体有两个，一是替社会创新和完成一些疑难杂症的解决或者促进解决；二是探索新型的人际关系。人际关系当然包括内部的员工、同事之间的关系，也包括机构所有员工与志愿者、与业务当事人、与整个社会的关系。

一个社会，大体有三种人际关系。一种叫压制型关系，过去的帝王与其当时的公众（包括偶尔也成为同谋的臣民）就是这样的关系。这样的关系是服务于其当时的社会形态的。而当时的社会形态，是很多人认为，抢劫别人、控制别人、掠夺别人、伤害别人，是让自己过上幸福生活的主要通路。因此，要想让自己过得快活，就必须让别人成为牺牲品，成为奴隶，成为卑躬屈膝者，成为压榨、盘剥、吸吮、蹂躏、践踏、抢夺、打击、玩弄、取乐、调戏、敲骨吸髓、食肉寝皮的对象；被压迫者无论在精神、思想、肉体、灵魂上的所有欲望，都得不到生长、舒展和表达。

这样的关系似乎正在成为过去，虽然很多人还在梦想“复兴传统中国的光荣”，虽然很多人还念念不忘这种关系给自己带来的好处。可惜，被压迫者和被欺凌者不干了，大家想要另外一种更加符合人性的关系。有意思的是，大家能想出来的第二种人际关系，叫竞争型关系。

这种关系认为，一个人要想获得幸福的生活，必须做到两件事，一是自己的欲望必须得到充分的释放和表达，二是尽量挤占、排除他人欲望表达与释放的空间和可能性。这种关系有时候有一点点像控制型的关系，但还是有一定的差异化。至少，这种关系给了公众更多的表达和释放的可能。尤其是每个人都最需要的两种权利——发展权和保护权，都有可能在这种人际关系下，得到比较充分自由的喷发。

竞争型的人际关系是多面体的，好处是每个人可以“凭本事表达”，坏处是有些人为了表达可能会不择手段；好处是社会会因为竞争的渴望而充满生机，坏处是社会会因为公众层出不穷的渴望而面临恶化和崩溃——有时候这种崩溃是全面出现的，同时呈现在自然生态系统和社会生态系统体表上，人性的恶化同步出现的是自然环境的恶化；个人幸福感的恶化同步出现的是社会共识的恶化。

于是，社会有必要弘扬另外一种人际关系，我将这样的关系称之为赞美型人际关系，或者说共生型、互助型人际关系。这样的关系古已有之，只是一直比较微弱。比较微弱的原因，当然是几千年的历史长河，流淌得最多的是压制型、竞争型的激流，而很少有机会给与舒缓的赞美之泉汇流的机缘。

赞美是一种才能，会赞美的人懂得“欣赏对方的缺点”——因为绝大多数时候，别人的缺点并不是缺点，只是与你的想要的特点不相符合而已。而且，一个人的不同特点，在不同时期有不同的用处。清正廉洁的人，可能在家里会因为像暴君那样过分的苛刻，而对家庭制造压抑、残酷的气氛；反应慢几拍的人，由于其举止比较安祥，恰恰可能在关键时候起到了稳定军心的作用。会赞美的人往往清楚，社会生态系统其实和自然生态系统一样，是种共生互助的关系，一棵树与一颗草对于当地的环境都是珍贵的，春天萌发的草木对于春天萌发的昆虫具有良好的服务功能；而春天大量萌发的昆虫又是春天繁衍的鸟兽的上好食品供应商。在这样的环境里，互相发生关系的物种，无论是吃还是被吃，无论是处在生态位的哪一个环节，其实都有一种暗藏的亲切友好、互相支撑的关系。

共生共荣的生态系统，每一个物种都能够得到比较充分的表达，大家在互相抑制中互相支持，在互相挤占中互相礼让。甚至表面上看互相伤害的过程，其实是互相协作的过程——如果蛇不吞食青蛙，那么青蛙的数量可能太多；如果牛羊不啃食青草，青草的再生就会受到很大的阻碍。

共生共荣的生态系统，在人类中也是可以找到诸多例证的。一个村庄的诸多家庭，往往就是这样的关系，大家各自找到谋生的方式，但大家共同维护了村庄的形态和权威。作家诗人就更是如此，一个人写了一首诗，不仅仅不会剥夺另外一个人写出另外一首好诗的机会，恰恰有可能给别的诗人提供信心，给别的诗人提供借鉴和参考。

而欣赏、赞美别人，不仅不会让自己丧失尊严，恰恰相反，欣赏他人意味着你有发现美的才华和能力，更意味着你有“助成美事”的善意和胸怀，还意味着你随时可以与这些美好之物相生相识、同悲同喜。

http://s10/middle/6adcfa97ta43679462899&690

（小题）再用“第三种人际关系”眼光参照当前的一些机构表相

在此，为了叙述的方便，我把共生共荣、赞美协作的关系，称之为第三种人际关系。如果用我这种共生共荣、赞美协作关系的眼光看当前的一些机构，我们就会发现有一些机构可能存在一些问题。

第一个问题当然是很多机构其实是个压制型人际关系。这种关系的阳刚型表现形式是暴君型。机构的创始人、管理者，往往是机构威权的第一化身，他（她）存在的意义似乎就是为了让自己像暴君那样为人处世，为了让机构里的同事成天战战兢兢地过日子。他不在单位露面，大家还可以在夹缝中展颜一笑；他要是一在单位里露头，那么整个办公室都只能听他一个人的声音在发飙，整个办公室都只能以他的情绪、思路、状态为情绪思路和状态。

这样的机构创始人与员工的关系，用父母之类的社会关系去对照，是无法契合的，因为即使是暴君型的家长，对子女也很少有如此严重的侵犯和干扰。这样机构内的人际关系，更像是帝王与其臣民的关系，帝王存在的目标似乎就是为了奴役臣民；臣民存在的目的似乎就是为了侍候君王。

在这样的人际关系机构里，员工的创造性会得到极大的压制，员工的幸福度绝对是负值，员工在里面忍受的时间也会很短。而这样机构服务社会需求的能力，一定非常低。即使是慕名而来，事先对这个机构怀着崇敬——也就是盲目信任——心态的社会需求创造者，往往也会在业务的合作过程中，在最短的时间内铩羽而归、束心而还、沮丧而止。当然也不妨有可能双方合作“如期成功”地完成了一件业务，但合作者内心的愉快度和幸福感，一定是悲惨可怜的。

中国当前由于公益组织数量不足，而社会的需求又如此之大，难免会出现大量的需求“强迫”公益组织提供的业务形态出现，也自然难免会出现业务需求方为了实现其目标，而忍气吞声的人际形态出现。但随着公益机构越来越丰富，这种暴君型的专制公益组织，一定会被社会淘汰，除非，其机构实现自我的改良——而这，几乎是不太可能的，让暴君成为良民，比让奴隶成为良民难多了。

在我看来，专制型公益机构还有另外一种形态，暴君型的比较阳刚，另外一种比较阴柔。阳刚的暴君让人经常愤怒而憋屈，阴柔型的专制者，也同样让人哭笑不得，去留难定。为了叙述方便，我将这种阴柔形态，称之为“保姆型”。这样的机构负责人，对“下属”或者说后来者、新来者，总是放心不下，处处要指导，时时要汇报，天天要下命令，无时不刻在替“同事”操心。操心来操心去，其结果是总觉得自己的想法天下第一好，同事的想法天下第一差；总觉得自己的经验天下第一丰富，总觉得同事的经验无比的幼稚和可笑；总觉得所有的细节都实现自己的方案才叫完美，总觉得任何同事有主意地掺杂就是瑕疵。

这种“永远不放心”的温室养花、教室育材、家庭储子心理，会在机构内制造一种让人喘不过气来的人际形态。机构的所有工作人员，会把用来化解业务困难的心思，全部用来化解如何与负责人对话的心理困难；机构的所有工作人员，就在这样的内耗和担忧中，白白地耗费了一天又一天的大好时光，个人的能力得不到长见，原本美好的心灵却备受摧残，从此对公益组织丧失了好感，从此从公益组织在社会生态系统中的位置感觉到迷茫。

压制型人际关系既然存在着这样那样的不是，那么，竞争型关系是不是比较理想呢？我的回答仍旧是“不合适”。竞争型的人际关系，表面上对个人才能的释放、“产出”的有效评估比较便利，但竞争就会涉及压抑和失衡，竞争就意味着只有少数人有机会，竞争意味着胜出者对失利者的伤害，竞争意味着对业绩的盲目追求而不过问其实现的过程是否美好。而当前的中国，社会最需要的，是在解决困难时，用健康的、纯洁的、美好的解决方案和实现路径，这就需要情感的样态得以更全面、更充分表达。美好情感的充分表达与渗透，才可能一扫几千年来备受压制和欺凌的苦楚脓疮，才会生发出美好与信任的新肌。

公益组织的存在理由，是替社会旧忧解新难，因此，就需要极大地发挥个人的创造性和情感力。有技术而无情感，无法做一个良好的公益机构工作人员；有情感而无技术，当然也同样无法成为一个公益机构工作人员。而一种职业，如果是感情与技术兼备的话，那么，最适用的方式，一定是赞美型或者说互助型的人际关系。

不鼓励竞争型人际关系，不等于说不鼓励个人业务的精进。恰恰相反，公益组织的从业人员，最需要具备的才能，就是在别人不敢动的时候，敢于先动；一定是在别人坚持不下去的时候，自己能够坚持下去。这种比社会先走几步的工作态度，与擅长发现社会隐性问题、潜在风险的能力，是公益组织值得社会信赖的最基本原因，也是其成为一个社会生态群落的核心竞争力。

当公益机构的每个从业人员都满怀美好情感地精进和担当的时候，我们会发现，一个机构、一个行业的整体风貌会如此的迷人，一个社会生态群落会如此的有机；我们才有可能充分地揭示社会的困难和风险；也才有可能充分地接应社会的资源，用于这些困难的改良和风险的预防。

http://s16/middle/6adcfa97ta4367bb9c66f&690

（小题）最后说一说如何“自然发育”出第三种人际关系

数年来，在与诸多同行的交流中，在与诸多其他社会群落成员的对话中，我总会遭遇这样那样的质疑或者反问。归总起来，这样那样的问题，不外乎是在问：你从理论上阐释这第三种人际关系，非常轻巧和简便，也似乎有一定的道理，但是，每一个机构都是活生生的，每一种资源——无论是钱、人、还是业务——都带有其自身的特点，当其呼啸而至的时候，你猝不及防地与之遭遇，如何化合这些资源与困难，并让其成为“第三种人际关系”的培育土壤呢？

下面我把我理想中的所有办法，逐字逐句地一一道来，总结起来，不外乎“积极进取，放下自我”这么八字真诀。

如果你是一个机构领导人或者创始人，你身上的长处，可能是比后来的、新来的同事，早活几年，早攒几杯社会经验，多认识几个人，多一些业务发展的可能性。

这时候，你可能会放下一切的身段，你也未必会成为专制型领导人或者保姆型领导人，但你仍旧有可能是有缺陷的，比如，你多多少少，还放不下你的“我执之心”，觉得自己的想法多少比别人强悍；觉得自己机构的品牌，比别的机构重要；觉得自己的生长，需要凌驾在他人的生长之前。

但是，我要说，既然你要做公益组织，那么你最需要放下的自私之心，就是“成全自己”，而要从执业的第一天就，就转化为“助成别人”，包括助成你的同事，你机构的志愿者，你机构的业务对象，你所关注的社会困难。

公益组织不一定要做得很大，但一定要做得很有能量，而要有能量，是一定是有同事来帮忙共同聚集的。因此，你在一个机构从业的过程，一定是首先与同事共事的过程。同事不管来自何方，他们会出现在你的机构，那么一定是怀着愿意过来助成你的心思。那么你需要做的第一件事，是把自己化为同事成长的“营养体”，把机构转变为助成同样成长的支撑平台；把自己的所有优势，倾力倒出，让同事尽快进入角色，生根发芽。

自然界所有物种的生长方式，都是“野化生长”。如果你注意观察自然界的鸟类——或者兽类——你会发现其子女成长不外乎两种方式，一种是早熟型，也就是一出生就要独立，学会像父母那样的生活；另外一种是相对晚熟型，出生后的头一段时间，要靠父母的养育和翼护，但一旦独立的时机到来，马上离父母远远的，离得越远越好。无论是早熟型还是相对晚熟型，父母在繁育子女中担当的角色，就是辅助，尽早教其独立飞翔，尽早教其独立觅食，尽早教其独立应对各种灾难；一旦子女独立的时机到来，马上将其驱赶出自己身边，此后遭遇任何的困苦和幸福，都与其不再相关。

有人于是说了，我既然比同事早活几年，那么我真的就很像同事的“父母”，无论是从资历上还是从年龄上。同事也确实非常像是我的子女，无论是从经验上还是从心理上。可如果你要想让机构尽早成为社会可信任的机构，你首先想让机构成为同事可信任的机构；你要想让机构成为同事可信任的机构，你首先要让机构成为有助于同事“在做事中成长”的机构。

这时候，就需要你有“以战代练”的能力，你既要有大量的辅助同事成长的中小型业务让其慢慢克服困难、积攒经验、成熟心智，也要有大量的独立担当的机会让同事体验社会的野战之艰难，学会在工作中学习，在使用中学习。在这样的过程中，你和你的同事一定经常遭遇在“未准备好时就面对敌人”的状态，这样的状态不是你故意设计的，而是你机构的发展业务中必然会遭遇的，我们的社会有那么多的需求等着你去提供服务，大量的需求是如此的急迫，来不及等候你准备好；大量的污染和伤害是如此的傲慢，它们早在你成立之前的好几年，污染就已经逾墙而入，伤害就已经开始打家劫舍，各种自然和社会的慢性病正偷偷地渗入你家的庭院和门墙。

在这个时候，你就必须有接应的能力，你就必须有以战代练的胸怀和智慧。你要相信，这一次没准备好，下一次一定会准备好；这一次的失误和损伤，恰恰给下一次提供了最好的经验和智慧。你更要相信，这样的遭遇战，无论对于你还是你的同事，才是真正的成长机会。所有的模拟题、仿真题、虚构题、培训题，做上一万遍，都不如高考一次来得痛快和真实。你不仅仅要感谢这些遭遇战，甚至有时候，要主动参与到遭遇战中，在困难没来到面前时，主动跳到困难的前面，挡住它们的出路，抵消它们的骄横。

做机构的支撑平台，尽早让自己的资源化身为机构的资源，尽早让自己的能量转化为机构的营养，很自然地，你机构的同事就会与你一起共同搭建出一个比较有机的生存空间，你的机构就会成为一块快速地吸收社会能量的储存器。而社会能量的到来，往往是困难与资源同步到达的。有些呈现在你面前的，好像是困难体；有些呈现在你面前的，好像是资源体。在这个时候，又有人想要去分清，什么样的能量是困难，什么样的能量是资源；分清的目的，当然是想要选择性地加以利用，以为“只要资源，不要困难”是机构发展的最佳方式。

这时候，我又会说，这样的想法仍旧是错误的。一个公益组织，其存在的天性，其实就是“化合社会资源，迎战社会困难”。何况，有意思的是，资源和困难是会转化的，今天的困难可能是明天的资源，今天的资源却可能成为明天的困难。公益组织要有化困难为资源的能力，更要有化资源为更强大的资源的能力。这个能力，是我所一直在倡导的“化合能力”。

有化合能力的公益组织，困难会很快被转化为资源，资源会增持为更强大的资源用到最合适的位置。谁来完成这些化合呢？当然是你的同事，你的同行。谁给了你这样的机会让你化合呢？当然是你的业务，当然是你的“客户”——无论是你的同事、同行，还是你机构的业务和客户，它们都来自这个社会。它们是社会派出的代表，来助成你的事业。如果在这个时候，你是一个机构的负责人，你心理应当非常清醒地知道，你的同事是你的“妈妈”，你的业务也是你的“妈妈”。你如果有助人成事的胸怀，让所有撞到你机构的各种能量，都能够得到上善的表达和转化，那么你，才是一个合格的公益组织“负责人”。

其实，“负责人”只是一个模拟的说法，要形容我心目中理想的负责人形态，不太容易找到合适的词，需要这个生态群落在发展中慢慢地去结晶和定型，当前，比较理想的词汇是“协调人”，因为在公益组织的机构内部，由于实现的是共生型的人际关系，因此，在这样的小型生态群落里，没有一个人是主导的和负责的，每一个人的位置都非常重要，每一个人的表现都值得赞美和支持，每一个人又都只是生态群落里的一个生态点位，没有一个人能够“负责”整个群落。

同样，把这样的微型生态群落推放到整个社会生态群落中，又是一个非常小的生态点位，其接应社会能量的阳光雨露，表面上是让生态群落的各个物种得到了充分的生长，但同时也给社会提供了美好的风景和物质，在这个过程中，一个公益组织本身样态，也不是用“负责人”能够形容的，虽然，在中国当前，一个公益组织，最需要有负责任的精神。

其实，生生不息的生态群落，不存在谁是谁的父母。就像生生不息的市场，已经不存在是先有市还是先有场、先有顾客还是先有销售商一样，就像谁也不能说清先有鸡还是先有蛋一样。阳光雨露是物种生长的父母，鸟兽虫鱼也同样是阳光雨露的父母。肥沃的或者贫瘠的土壤，是所有生长于斯的草木的支撑平台，一切草木零落成泥碾作尘的化合过程，也是土壤持续肥沃和供养下去的“支撑平台”。但有一点确实是必须明确的，任何公益组织，都得积极接应、服务社会的现实需求。找准了社会的现实需求，公益组织才可能找到庇护其生长的“衣食父母”；而所有不愿意服务社会需求的机构，很快会在社会生态系统中悄然萎缩。

（2011.5.8）